施工企业信信息化能力建设分析摘要.pptVIP

信息化误区 信息化是“一把手”工程的理解； 借助第三方实现质的飞跃； 公司大可以推卸责任，大公司做不好，小公司更做不好；关键是看自己的管控能力；和企业大小没关系； 合作方案例考察的误区； 100%的控制，不可能实现；80%和20%理论，同样适合施工企业管理信息化， 信息化系统完全是现实的业务流程，系统适当的存在虚拟流程，但不超越业务流程； 咨询万能论和咨询无用论，凡事皆有用，只是要懂得合作； * * * 实现设备管理、人员管理、资质管理、文档管理等。 通过用户和组的权限设置、实现功能分区，公共信息和个人信息分类管理。 多条件查询和检索。 用户自定义报表设计，可实现各类报告、记录、台帐等自由定义，并与Excel电子表格实现双通道接口。 支持局域网范围内多台计算机协同操作和功能分区。 施工企业信息化探讨系列之二 施工企业信息化能力剖析 演讲人：曹建军 神州旗建（北京）科技有限公司 EEITPU.COM 犀利的五个圈圈---五元论（龟系图） 企业信息 化系统 投资方 设计方 监理方 （咨询方） 维护方 软件方 窦氏的“太监论”---名词解释 窦氏太监论： 太监：代表服务部门 皇帝：代表业务部门 太上皇：公司领导 宗旨： 太监：不管是皇帝的贴身，还是东厂的魏忠贤，他们都是为皇帝服务的，而且 功能不全，不管他们的服务方式是什么，定位是为皇帝服务的；信息部 门是服务部门； 皇帝：负责政令制定与发布，皇帝想管什么，想要什么，想怎么管理大臣，那 只有他自己知道，他不会让太监去替他管理，否则太监乱国啊； 企业管理信息化的疑问 一、信息管理部门没权力； 二、领导嘴上说支持，实际上看不到他做什么？ 三、业务部门不配合，积极性差，业务部门不听话？ 四、业务体系不清楚，业务做什么也不知道，系统做的像个四不像； 五、软件方也不配合，提出的问题解决不了，解决个问题也拖拖拉拉， 造成系统应用问题不断，难以推广； 六、系统不符合自己的要求，下面抵触意见很大； 七、系统定位过高，目前管理水平来讲，达到要求很难？ 。。。 。。。 一切都成问题 问题分析整理后的问题 信息部门要做什么工作？以及具备什么要的基础能力？； 领导做什么？“一把手工程”概念是什么？ 职能部门该如何去做，如何增强业务部门积极性？哪怕是被动积极，主动性强一些？ 管理信息化的规划和定位是否能帮助企业建设成具有自己特色的信息化系统？ 如何利用外部力量，变自身力量，增强企业自身的信息化水平？。 如何实现犀利五个圈里的第三方参与者的能力充分发挥？ 如何让皇帝和太监之间更加河蟹，“稳定大于一切，应用才是硬道理” 宗旨：攘外必先安内 如何建立和实施适合宁夏公路建设管理特点的信息化系统 宁夏公路建设 企业管理信息化能力概要和因素 企业管理信息化能力划分 企业管理信息化自身能力； 第三方参与方的信息化作业能力（需具备的能力） 二、能力主次之分： 企业管理信息化自身能力建设，必须体现“自我为主、发挥自我、知彼知己、软件不殆” 管理第三方参与者，充分发挥第三方参与者的作业能力和水平，从而增强企业自身的系统能力； 宗旨：攘外必先安内 施工企业管理信息化能力概念 大致概念： 施工企业信息化能力是指实现企业自身的对于管理信息化目标的方式和方法，体现企业充分发挥内、外部资源力量达到信息化管理的管理手段。是企业运用具有良好内部协调能力、执行能力、自我适应能力，选择适当的第三方合作者，充分发挥出第三方的作业能力，达到管理信息化系统成功运用的综合体现； 企业自身信息化能力内容： 协调能力、信息化知识能力、管控能力、业务能力；制度能力、执行能力、 自我调节能力、合作能力、预知能力、 外部信息化能力： 行业知识能力、企业能力、团队能力、研发能力、实施能力、服务能力、合作能力 施工企业信息化能力建设 施工企业内部信息化能力建设----协调能力（一） 协调能力内容： 企业的协调能力是一个综合性概念，主要体现在各部门在信息化工作中的定位、各部门在信息化执行中的职责分工、针对信息化执行确定的新的组织，协调能力的目的就是使企业内部机构针对管理信息化的执行和实施是步调一致，充分发挥内部机构的自身能力，实现为每一阶段的信息化目标； 信息化部门定位： 信息化部门是一个服务部门，服务部门意味着你必须皇帝服务，服务种类和服务水平决定了你的地位，所以信息化部门的定位取决于你的服务能力、企业的综合现状； 信息部门必须具备基本的信息化知识，比如：信息化工作的内容、沟通能力、行业主流的服务模式、技术模式、成功案例以及特点、外