Project项目管理培训资料.ppt

图例：项目成员查看具体任务安排及跟此任务相关  的问题、风险和文档，填报项目进度 项目成员可查看时间要求，填报和提交完成状况，查看相关文档和风险 项目成员填报项目状况及进度 项目经理确认和更新项目成员提交的工作执行 接收或拒绝工作进度更新 项目经理除了检查成员提交的完成进度外，还可以同时查看注释、以及检查相应文档是否填写完毕，相应风险和问题的是否得以解决，结合问题和中间过程交付结果来综合考虑工作完成的质量和状况 可选择是否接收或是拒绝该任务提交的进度 项目工作网站（单个项目和集成项目） 风险管理 问题管理 文档管理 项目成果管理 项目状态报告 项目辅助管理 项目辅助管理 项目文档管理 共享文档库和项目文档库 项目状态报告 图例：EPM企业项目中心-高级管理者 总监可以按照部门、运行阶段、完成状况等多种条件查看多个项目运行状况 管理部门多角度查询项目和监测项目详细信息 应用project进行企业项目的综合分析 Thanks 成功来自卓越的项目管理 华南城集团运营管理部 * * 项目举例：长城 ，奥运会，新型设备的研发，ERP 项目的要素：目标 /唯一性/时间限定/一次性 与一般的作业不同，需要进行项目管理的项目在技术上比较复杂，不确定因素很多的任务 * 三者的平衡，相互制约，在实践中以具体的侧重点为主，寻求合理的平衡，先确定第一位要素（关键要素），固定下来后再固定其它要素，对其中某个要素的调整会影响其它要素 还有一种画法，是时间、范围、费用三角形，中间是质量，范围往往是三者中的基础 * 项目生命周期：描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段 例如：软件开发项目包含了需求分析、系统设计、系统开发、测试、运行 工程建筑项目包含了立项决策（可研分析）、计划和设计、建设施工、移交运行（开车） * 本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。 由于新型产品研发与本公司现有产品相比，不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。生产计划部（生产管理部） 项目管理按任务（垂直结构而不是按职能（平行结构）组织起来 项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。 * 设 * 工具—选项—显示项目摘要任务 ，然后保存项目 制定项目计划： 项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS（工作分解结构）、项目进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。 项目计划经历以下4个步骤： 明确项目目标：时间，预算、里程碑目标的交付物 制定项目工作范围（小项目用头脑风暴法来生成任务一览表，大项目要使用工作结构分解WBS） 在项目组内分配任务职责：责任到人 规划项目之间的活动关联（网络图） 项目计划书需要总体结构准确，具有指导意义。同时，计划的完善是一项贯穿越于整个项目生命周期的持续改进过程。短期计划要周密，长期计划只需要给出指导性规划即可，从而让项目尽快进入受控阶段。 * 乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。 二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 * 调整日期--工作日，非工作日，节假日 日历的级别 演示更改工作时间为9：00-18：00 通常使用标准日历模板作为项目日历；资源日历（专家或夜班），任务日历：是根据实际需求来分配的，如某任务需要24小时连续工作，则需要任务日历 向导--设置工作周--节假日和导休-- （日后更改--更改工作时间－－新建 保存新的日历）干特图休息日发生变化 项目日历的延续（让日历同样适用于别的项目） 工具--管理器--复制日历到GLOBAL.MPT 选日历，底下要选好项目1的工作日历复制到项目2的工作日历 资源日历优先级：资源日历－任务日历－项目日历 * 在EPC项目中，基本分为五个层次 Level1 主进度计划：包括主要的设计、采购、施工活动和里程碑。由总承包商拟定，报业主批准 Level2 详细进度计划：以CPM（关键路径）法编制,作为项目执行的依据。 Level3 项目实施进度计划：总承包商拟定，包含里程碑，业主的