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建筑企业中PMO的价值及评价指标体系构建 　　内容摘要：本文基于我国建筑企业的发展现状，结合国外对项目管理办公室的理论研究和实践，探讨了建筑企业中PMO的价值，主要体现在提高多项目的绩效、调整项目和业务战略目标、提升项目管理能力等职能中，并利用利益链分析法描述了价值识别过程，结合平衡计分卡和GQIM度量模型建立PMO价值指标体系，并对各个指标进行衡量，为决策提供支持。 　　关键词：项目管理办公室（PMO） 指标体系 利益链分析法 平衡计分卡 GQIM模型 　　多项目管理与项目管理办公室 　　工程项目的典型特点之一是“一次性努力”，这实际上是单项目的项目管理方法，针对单个项目的项目管理，PMBOK建立了一整套逻辑性非常严密的知识体系。然而随着工程建设的发展，多项目间的冲突日益凸显，传统的项目管理模式已经不能保证项目与项目之间的有机联系，多项目管理就显得尤为重要。美国迈克尔?托比博士和艾琳?托博士提出多项目管理主要表现为一个项目经理同时管理多个项目，并对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业经营风险。有效的多项目管理有利于实现公司和组织的战略目标；有利于资源调配和优化组合；接受统一管理，降低管理接口带来的风险；提高项目成功率和客户满意度。 　　项目管理办公室的研究和应用是以多项目理论为基础并同时发展成熟起来的。项目管理办公室是多个项目管理的技术中心、资源分配中心、信息中心和人员-协调中心，是组织和项目管理的集合中心。通过PMO能保证项目按流程执行、与组织战略保持一致，以及保证项目能够完成并为组织创造经济价值等方式，为组织增值。 　　美国项目管理协会（PMI）对PMO的定义是：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度地达到组织目标而存在的。目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。从价值角度来讲，创建PMO是为了全面、系统地打造组织执行项目的能力，并从项目结果中获得最大收益。部分学者和机构对建筑企业现存的PMO进行了调查研究， PMI发现建筑业中的PMO占到了所有PMO的7.169%，在19个统计行业中排名第7位（纪凡荣、成虎，2006）。在阿根廷进行的一项调查研究发现，采矿、建筑和能源这三类产业中明确设置PMO的占到了30%，且其中30%的PMO存在已有10年之久（Germán Guido-Lavalle and Michelle Hirst，2011）。而在国内对PMO的价值探讨和评估是当前急需解决的问题。 　　PMO在建筑企业中的价值 　　（一）PMO的价值体现 　　随着PMO的发展，如今的PMO已成为企业战略与具体项目之间衔接的桥梁，一方面PMO依据企业的战略规划实施项目组合管理，对每一个项目根据企业发展战略进行评估和排序，然后进行恰当的资源分配；另一方面，PMO肩负着培养和提升项目成员项目管理专业能力的重任，需要通过建设统一的项目管理流程、方法体系和知识库来应对日益复杂的多项目管理问题。此时的PMO已成为企业级项目管理的组织结构形式，项目管理办公室及责任体系如图1所示。 　　1.在项目层次，PMO带来的直接价值：促进有效沟通，降低项目整体沟通成本；关注项目主线和各阶段关键性工作，确保项目计划按期完成；提高项目可视度，并降低项目风险和不稳定性；关注所有子项目生命周期中的变化控制，确保已定义和量化范围和质量标准，在没有管理层批准的情况下不发生变化；通过严格的阶段验收流程，确保子项目生命周期的演变和质量。 　　2.在组织层级PMO的价值体现：一是实现组织项目管理能力的提升，包括为项目管理人员提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。将项目管理方法论、项目管理数据库、项目历史信息、项目管理软件、项目管理工具和模板、项目人力资源库、项目管理培训等信息形成知识库，供项目经理使用。 　　二是实现对项目的控制和有效管理，包括资源的分配确保组织资源在项目中使用的最优化、计划的审批、项目的检查、监督和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行并成功完成。 　　为实现这种价值，PMO除提供知识库外，还需要为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目