企业内部价值链分析文档资料.pptVIP

制造单元有两个明显的特征：一是在该制造单元内，工人随着零件走，从零件进入单元到加工完毕离开单元，是一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上，而是逐次操作多台不同的机器，这与一般的多机床操作不同。一般的多机床操作是由一个工人操作多台相同的机器。二是无库存生产的制造单元具有很大的柔性，它可以通过制造单元内的工人数量使单元的生产率与整个系统保持一致。 4、减少不附加价值成本，缩短生产周期 企业所有的经营活动多种多样，从总体上可分为两种：一种经营活动是在生产过程中使物料实体发生改变，增加了产品价值，如制造加工和包装，与这种经营活动相对应的成本即为增加价值成本；另一种经营活动不改变物料的实体，只是使物料的地理位置等发生改变，不增加产品的价值，如检验和仓储，与这种经营活动相对应的成本是不增加价值成本。适时制肯定增加价值成本，因为它增加产品价值，认为它所对应的经营活动的进行是合理的；而后者由于不增加产品价值，因而是一种浪费，企业应致力于不断减少和消除这种成本所对应的经营活动的发生。 5、快速满足客户需求 在适时制下，客户定单是整个企业开始生产的最原始动力和指令。收到了客户定单，按照拉动式生产方式，生产的最后一道工序开始生产，并通过看板制使生产按工序向前道工序展开，直至原材料和零部件的采购环节。 6、保证生产顺利进行，实施全面质量管理 质量是实行适时制的基本保证。 全面质量管理强调事前预防不合格品的产生，要从操作者、机器、工具、材料和工艺过程等方面保证不出现不合格品。其原则是：开始就把必要的工作做正确，强调从根源上保证质量。 （三）零存货条件下可能存在的问题及适时制管理对策 满足客户需求问题。在过去，企业一般都是通过建立产成品存货来保证按时交货以及客户的意外订货。适时制下解决这一问题的方法不是建立存货，而是大幅度缩减从接到定单到交货之间的时间，增强企业在交货日交货以及对市场需求作出快速反应的能力，提高企业在市场上的竞争能力。具体措施有发展柔性生产，缩减生产准备时间、建立制造单元、提高产品质量、直接由工厂而非产成品仓库提货，缩短搬运距离等。大多数公司的经验表明，使用适时制至少可以使从接到定单到交货的时间缩减 90％。 避免停工问题。大多数停工是由于以下三方面的原因：机器故障、材料次品的出现等。支持适时制意见认为存货并没有真正解决这些问题，而只是掩盖和隐蔽了这些问题。通过将存货缩减至零，问题暴露出来，才能引起管理人员的重视。适时制法通过全面的预防性维护和全面质量控制，及和供货商建立良好的关系，保证供货质量，实行看板制等措施解决了问题。 折扣和价格上涨问题。按传统观点，应持有存货以取得折扣，并预防未来的价格上涨，目的是降低存货成本。而在适时制下即使不持有存货也能达到同样的目的，解决方法是和少数几个选定的与生产地点尽可能接近的供货商签订长期合同。它的其它优点在于规定了价格和可接受的质量水平，它还有助于减小订货成本。在适时制下，可使外购部件的成本下降 5— 20％。 （四）运用适时制加强存货管理应注意的问题 在最近几年中，适时制的支持者对经济订货批量和经济生产批量模型提出了批评。他们认为管理人员应致力于使存货最少，而非批量最优。批评意见的根源在于许多管理人员在现有成本结构之上，只是简单地套用数学模型，而不是通过熟悉经营，井进一步改变成本数字，达到优化的目的。如果管理人员不能减少订货成本和生产准备成本(这种减少可降低经济批量)，即使企业使用了数学模型，企业的竞争能力仍是有疑问的。 应该提请注意的是，适时制在其本质上可以说是一种思想，而非数量模型。我们应学习的是适时制下努力降低存货、提高质量、不断改进的精髓，将这种先进的管理思想与企业的实际情况结合起来，达到提高经济效益的目的。不顾企业管理水平和企业外部环境，生搬硬套“零存货”是很危险的。在实务中究竟应将企业的存货保持在多少最优，需要祝企业经营外部环境和企业的内部管理水平面定。 从理论上讲，存货的存在是一种资源的浪费；从现实来看，存货的存在又是不可避免的，甚至是有利于生产经营活动正常进行的。因此，一方面人们应该不断改善经营管理，为最终实现零存货而奋斗，另一方面又应该面对现实，使库存维持在某一特定水平，做到让浪费最少而又能保证生产经营正常进行，应是企业存货管理的较高境界 。 第五章 企业内部价值链分析 内部价值链分析包括三个主要内容：企业的基本职能活动、企业的人力资源管理活动、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节），由于人力资源管理将在后面论述，因而本章主要从另外两个方面入手探讨有关成本挖潜的问题。 一、企业基本职能活动的成本挖潜 (一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，管理费用在销售收入中所占的