《瓷砖精品金意陶森活木：企业联盟战略在当下 的运用》.doc

企业战略联盟及其在我国企业的应用 一、战略联盟是一种企业成长战略 　　自从美国ＤＥＣ公司总裁简·霍普兰德（Ｊ．Ｈｏｐｌａｎｄ）和管理学家罗杰·奈杰尔（Ｒ．Ｎｉｇｅｌ）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。 　　在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。例如，１９８６－１９９５年间美国合资企业的数目递增了４２３％。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、Ｒ＆Ｄ的非股权协议。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那么这个企业可能会停滞不前甚至会衰落。正像美国管理咨询专家林奇（Ｒ．Ｐ．Ｌｙｎｃｈ）所说的，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。其三种战略方式是： 　　１内部扩张的成长方式。这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性。因为繁荣的市场、良好的毛利以及在人力资源招聘、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性，当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷于经营“陷阱”。 　　２实施并购的成长方式。这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。欧、美许多公司曾盛行这种方式。然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化策略的一部分，据有人统计的结果显示，失败的比率往往大幅度超过成功的比率。 　　３构建企业战略联盟的成长方式。泰吉（Ｔ．Ｔ．Ｔｙｅｊｅｅ）和奥兰德（Ｇ．Ｅ．Ｏｓｌａｎｄ）等人提出了“战略缺口”假设以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。 　　二、有效战略联盟的建立 　　美国学者戴维·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。 　　１挑选合适的联盟伙伴阶段 　　企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 　　２联盟的设计和谈判阶段 　　成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。 　　３联盟的实施和控制阶段 　　战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的