第3章供应链绩效的驱动因素与测量指标资料.pptVIP

案例：亚马逊 亚马逊为顾客提供从该公司购买产品的一系列价格清单。例如：2005年11月，一人购买了价值30美元的两本书，他可以使用标准送货（3-5个工作日），花费4.98美元；为期2天的送货，花费11.47美元；1天送货，花费20.47美元；免费送货（7-14个工作日）。 亚马逊的价格清单可以为其招来不同响应性水平的顾客。 * * * * 三、定价决策的组成 定价和规模经济：大部分供应链活动都显示了规模经济的作用。由于工作转换，小批量运行的单位成本比大批量运行的单位成本要高。运送一卡车货物到某一指定地点比到四个地点的装卸成本低。在每种情况下，供应链活动的提供者都必须决定如何适当定价以反映这种规模经济。 一个常用的方法就是提供数量折扣。这种策略在使用过程中一定要慎之又慎，确保数量折扣符合规模经济，否则主要由数量折扣拉动的顾客订单将面临危险，因为这一订单可能并不存在规模经济。 * * 固定价格(Fixed Pricing )VS菜单定价（Menu Pricing)：厂商必须决定对其供应链活动是收取固定价格，还是提供价格菜单，价格随某些其它特性变化，如响应时间或交付地点。 如果边际供应链成本或对客户的价值随某些属性显著变化，提供定价菜单时常是有效的，如亚马孙。 每天评价(Everyday Low Pricing )VS高-低定价(High-Low Pricing)：每天低价战略。低价定价战略相对稳定的需求。高低价格战略导致折扣期间的高峰，过后出现需求陡峭下落。两种定价战略会导致供应链所服务的不同需求走势。 * * 四、有关定价的测量指标 利润边际(Profit Margin)：按收入的百分比来测量利润。厂商需要检查多种利润边际测量来优化其定价，包括边际的类型（总值、净值）、范围（SKU，产品线、部门、厂商）、客户类型和其它之类的维度。 销售未付的天数：测量销售完成和受到现金之间的平均时间。 每个订单的增量固定成本：测量增量成本，独立于订单的规模。这包括制造工厂的转换成本，或订单处理成本或运输成本，独立于在邮购订货厂商的发货规模而发生。 * * 每单位的增量变动成本：测量随订单的规模变化的增量成本。这包括邮购订货厂商的自取成本或制造工厂的变动生产成本。 平均销售价格：测量在给定期限执行供应链活动的平均价格。在这一价格上销售的数量进行加权。 平均订货规模：测量每个订单的平均订货数量。 销售价格的范围：测量在也特定时期的每单位的销售价格的最小值和最大值。 定期销售范围：测量在特定时期上的每期销售的数量的最大值和最小值。目的在于理解销售和价格之间的相关性，以及通过改变价格来改变销售的潜在机会。 * * 五、增加厂商利润的总体权衡 制定所有的定价决策都应以增加供应链利润为目标。这需要理解执行供应链活动的成本结构和这些活动带给供应链的价值。 每天低价定价的战略能产生平稳需求，使供应链获得效率。 其它定价战略可以降低供应链成本，防止市场丢失，甚至抢占市场。 差异化定价可用来吸引有变化需求的客户，只要这种战略有助于增加收入，或降低成本，都是很好的。 * * 第九节 获得战略匹配的障碍 一、产品的品种日益增加 今天，产品繁殖非常迅猛。随着客户对定制产品的需要增多，制造商使用大规模定制和更单一细分（Segment-of-one，公司把每个客户看成一个独立的市场细分）市场观 获得战略匹配的关键是公司再响应性和效率之间找到平衡的能力，最好匹配目标客户的需要。在决定这种平衡定位再响应普的何处时，公司面临许多障碍。一方面，这些障碍使公司更加难以创造一种理想的平衡；另一方面，这些障碍也给公司提供了改进供应链管理的机会增加。经理人员必须牢固理解这些障碍的影响，因为这对公司获得来在供应链的最大利润的能力是关键。 * * 二、产品生命周期日益缩短 除了增加产品类型的品种外，产品的生命周期也在缩短。年﹥月。 产品生命周期减少使获得战略匹配的工作更加困难，因为供应链必须不断地适应制造和交付新产品，还要处理这些产品的需求不确定性。 来响应。 形式上相当一般的产品现在也为特定的客户定制。短周期产品。 产品的品种增加使供应链变得复杂，通过预测更加困难。 品种增加往往提高了不确定性，不确定性增加伤害了供应链内的效率和响应性。 * * 三、客户需求日益挑剔 客户在交付提前期、成本和产品性能方面不断要求改进。 如果客户不能获得这些改进，他们就会移向新的供应商。 许多公司都定期的增加标准价格，不是因为新需求或其它因素，而仅因为提价是做生意的方式。 今天的客户需要快速履行、更好的质量、用几年前支付的相同价格来得到性能更好的产品。 这种客户需求的迅速增加意味着供应链必须提供更加能维持其业务。 缩短的产品生命周期增加不确定性，同时减少了供应链获得战略匹配的机会窗口。不确定性增加和