房地产企业的集团管控精要.pptVIP

房地产企业的集团管控 房地产企业为什么要搞“集团管控” ？集团管控产生的背景是什么？ 当房地产项目操作和决策集于一体的母公司从提升效率的角度考虑，将项目的经营开发（部分）环节从母公司剥离，置于一个由两个（含）以上部门组成的管理实体之中，并将（部分）项目的经营开发决策权下放给这个实体负责人的时候，管理意义上的母子公司关系——集团管控便产生了。 集团管控下项目经营开发在空间上的分离带给房地产企业各层级的烦恼和困惑： ——集团管理层往往面临着“一抓就死，一放就乱”的两难选择，希望各个项目快速运作，但是又害怕子公司在独立操作中产生经营风险和道德风险；——总部的专业部门经理们则在集团决策层和各子公司夹缝中生存，要么负责操作本地的多个项目，同时代管异地多个项目，既疲于奔命又兼运动员和裁判员乃至角色错乱；要么就承担着审核全集团项目的专业关键事项的职责，但是因为操作在一线导致信息不对称而没有话语权； ——子公司的总经理和业务部门经理们纠结： “策划和方案都不是我们定的，凭什么要我们对销售目标负责？”  “都对项目利润考核了，总部为啥还要控制目标成本？”  “总部的部门（经理）既不熟悉当地市场，也不了解项目情况，凭啥审核我们的成果，对我们指手画脚？”（子公司与总部距离比较远）  “这个问题能否再麻烦总部XX部门帮助解决？真不好意思了，三番两次烦人家。”（子公司和总部在同一个城市而且分家不久）  ——子公司的部门员工经常会有这种抓狂： “……今天还要交两个报告给经理，总部XXX又要我在下班前将XX信息报给他，上周不是刚报过吗？格式和数据要求又变了，就不能统一吗？……” 诸如此类的表象，绝不仅仅是“集分权”的问题，也不是单单靠调整组织架构和权责界面就能解决的 。 要在发展中解决集团管控中的问题，必须明晰企业发展阶段集团管控的核心和价值，由此再来明确各层级的定位、组织架构、权责和管控方式，以及最终落地的管控流程。 房地产企业集团管控的定义各种管控模式的核心和管控体系设计重点 “集团管控”定义为：集团/母公司总部通过对下属子公司或管理实体采取业务管理、资源配置等方式，实现子公司或项目经营目标，从而促进集团整体目标的实现。基于这个定义设计的组织管理体系、管控流程等体系被称之为集团管控体系。 房地产企业集团管控的定义各种管控模式的核心和管控体系设计重点 管理学一般将“集团管控”的模式分为三种： 运营监控战略管控财务管控 房地产企业集团管控的定义各种管控模式的核心和管控体系设计重点 常见房地产企业集团管控模式 关键点操作型 运营监控型 战略管控型 房地产企业集团管控模式对应的发展阶段 关键点操作型 从单一区域运作向异地多项目运作发展，总部和子公司开始分工合作操作项目 房地产企业集团管控模式对应的发展阶段 运营监控型 子公司项目经营开发能力成熟之际，总部将项目操作权完全下放给子公司。 房地产企业集团管控模式对应的发展阶段 战略管控型 不仅子公司的项目经营开发能力高度成熟，自身具备了企业经营的能力，而且总部也具备了全国化/多区域集团经营能力。这种情况，也是房地产企业真正成熟的阶段。 企业发展的不同阶段集团管控的核心 关键点操作型 企业发展的不同阶段，追求的目标和关注的重点不一样，集团管控的核心也不一样。 对于“关键点操作型”企业而言，其管控核心是如何保障母子公司围绕开发价值链进行有效的分工合作 企业发展的不同阶段集团管控的核心 关键点操作型 从经营风险控制的考虑，母公司将拓展/策划/设计等前端关键环节保留在总部——也有稀缺的专业人力资源集聚效应考虑，并对下放环节的关键点——如目标成本、合约框架、重大采购、开盘方案和价格方案等——进行决策。 出于效率的考虑，母公司一般会把扩初和施工图设计、工程管理、（部分）采购、销售、客服、报批报建等和工地现场和当地市场联系紧密的事务操作权和其中部分决策权下放给子公司 企业发展的不同阶段集团管控的核心 关键点操作型 此时的母公司一般会追求规模，这就要求母子公司高效合作实现快速运作，因此围绕项目开发价值链的事项对母公司和子公司明确定位和分工，基于它们来设计母子公司各部门专业协同的组织权责体系、管理流程和业务流程体系是这个阶段进行集团管控体系设计的重点内容。 企业发展的不同阶段集团管控的核心 运营监控型 对于“运营监控型”企业而言，其管控核心是为保证项目目标实现，总部和子公司如何对项目经营做出高效和准确决策、总部对项目的运营监控，以及总部如何进行资源配置。 企业发展的不同阶段集团管控的核心 运营监控型 对具备成熟项目经营开发能力的子公司进行放权——