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浅谈房地产开发企业的项目成本管理有效策略 　　摘要:随着个城市房价的攀升，我国对房地产事业的发展情况可谓是越来越重视了，房地产企业也面临着很大的压力，房地产开发项目的成本管理问题应该引起每个企业的高度重视，本文就如何有效实施和管理到位等问题进行了分析，并提出了解决的对策。 　　关键词:房地产开发；成本管理 　　中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号： 　　目前，许多房地产企业只重视建筑产品的成本控制而不考虑市场需要什么样的产品以及建筑产品的投入产出比。另外，许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，成本管理存在一定的盲目性。同时许多房地产企业的成本管理缺乏现代化的管理手段，成本信息不能反映企业成本的真实情况：要么由于成本核算不规范造成成本信息严重扭曲，要么成本信息传递渠道不畅造成成本信息丢失，从而导致成本管理偏离了方向。针对房地产开发企业成本管理中存在的一系列问题，采取一定的措施加强成本管理迫在眉睫。 　　一、房地产开发项目管理中存在的问题 　　1.1成本管理缺乏科学性 　　有些企业在成本管理方面缺乏开发项目的真实成本，尤其是一些长期大规模的滚动开发企业，对于动态的开发过程中回避了企业管理上的问题。房地产开发企业要时刻明确其目的是为了管理决策服务，绝不能让企业的成本缺少了经营管理的内涵，项目成本的核算在结算的时候进行会使得财务上具有一定的合理性，所以要加强房地产企业的成本管理的科学性。 　　1.2成本管理体系不全面 　　 对于像配套设施费、土地成本、规划设计费等成本管理，有些房地产企业仅将他们当成单向的成本控制工作，管理方式也非常简单，就是每审核一项就拨付一项的资金，这样做表面上看是管理住了，但事实上，在项目的规划、设计、包装等过程中却显现出了很多施工和销售等方面的问题，使得企业无法堵塞成本的漏洞，也没有办法去防止这种惨状的发生，这些都是由于成本管理体系不健全所导致的。另一方面，房地产开发还存在周期长、成本范围广的问题，更严重的是在成本管理的运行中还有人暗箱操纵，使得成本管理制度无法发挥其应有的作用，所以企业一定要建立健全成本管理体系，还要让成本管理制度有监督性和激励性，做到让参与者自觉的完成成本管理。 　　1.3开发成本管理的思维滞后 　　 很多房地产开发企业在经营中只注重开发规模的大小，而忽视了过程和经济效益以及决策等方面的观念的重要性，仅仅以规模作为衡量领导者的政绩和企业实力的标准，这种思想未免也太落后了，更何况有些企业的土地是通过非市场的途径取得的，所以房地产企业绝不能忽视其中产生效益的规模。 　　二、解决房地产开发项目管理中存在的问题 　　2.1提升规范控制程度 　　企业内部的控制制度涉及到企业的经营管理的各个方面，其内容是非常丰富的，控制制度的实施不能仅仅依靠简单的财务管理和出纳控制来实现，还要靠管理人员的治理以及一套科学的、规范的、完善的内部控制制度，以此来规范管理的行为活动，让管理者按照规定的程序和制度来完成自己的工作任务，接收规定的控制管理。 　　2.2 确定面向市场的成本管理战略 　　（1）成本管理战略是经营战略的全过程，是企业经营战略的核心支柱，所以成本战略中存在的问题，就像经营战略中存在问题一样都要认真的考虑。首先，要确立让客户满意的企业管理战略目标，不同层次的客户会有不同层次的要求，随着企业竞争的加剧，企业若是能把握好各种客户的心理需求，就有可能成功的取得这个开发项目。房地产的价格会随着地域的不同而存在差异，成本越低企业的价格就越有竞争性，那么获利的空间也会越大，但是要认识到成本管理的结果是由客户决定的，客户是否满意企业的产品直接决定了成本管理的成败。 　　（2）房地产企业要运用约束性与非约束性结合的手段构筑企业成本管理战略，这需要具体情况具体分析，对于传统的成本管理活动要采用约束性的手段，这主要是针对生产过程中的单项活动进行约束，就像预算部门下达指令性指标，工程管理部门下达成本承包协议等。而对于那些开发周期长的项目，由于参与生产的主体很多，产品没有均质性，在开发过程中就很难实施成本控制，所以企业还需要在此前的基础上建立非约束性的手段来完善成本管理战略，尤其是要对那些不能用数字衡量的成本加强管理，比如成品定位过程中的成本定位管理，还有如何提高成本定位过程中对开发项目总成本的指导性，因其没有确定的标准，因为这种情况的判定会依据领导的个人判断和喜好，以及员工对市场的了解程度和产品的探究深度等各种因素综合决定的，这显然无法靠推算的数字得出结论，所以企业可以通过构建一支高效和谐、信息畅通的领导班子，并且通过培育优秀的企业文化增强员工的责任心和职业道德，通过不同的方式与供应商协调，增进有关主管部门与供应商之