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浅谈施工阶段工程项目成本控制管理 　　摘 要：项目成本控制是决定施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高建筑企业市场竞争力具有十分重要的现实意义，本文对此作简要论述。 　　关键词：建筑工程项目管理；成本控制；对策 　　中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号： 　　 　　工程项目成本控制，是施工企业项目管理的主要目标之一，是实现企业效益的主要途径之一，也是企业可持续发展的重要方面。笔者就施工阶段项目成本控制，谈谈自己的认识。 　　在现行的项目管理模式下，做好项目成本控制，主要靠项目管理部，主要阶段是项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流。由于工程行业的特殊性，施工企业管理层及各职能部门很难对企业众多的工程项目进行直接、全面的管理，只能在宏观层面是进行监督指导，具体的管理工作只能通过各种机制由项目管理部进行，项目成本控制也不例外。项目成本控制，可通过事前、事中、事后进行控制，针对确定的项目，事后控制虽可发现存在的问题，但由于施工工作已基本完成，成本已经发生，对成本的控制基本不起作用，因此，项目成本控制应在项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流上下功夫。 　　凡事预则立，不预则废。工程项目成本控制，要在项目实施前的准备阶段，做好充分的分析、预测及计划等工作，为后续的成本目标控制作准备。准备阶段的工作，不能停留于工程量计量，更重要的是完整理解合同的整体要求，发现可能发生费用的方方面面，为工程实施的控制工作做好充分的准备。作为施工企业，项目在投标阶段，由于时间的局限性及人力投入的有限性，不可能对工程项目进行全面细致的理解，只能在宏观层面上把握。在实际操作中，很多施工企业投标的商务与技术基本是分开进行，难以进行充分的交流及信息互通。而招标文件一般分为几部分，如工程量清单，施工图纸，施工规范等。做商务标书的人，一般只重视工程量清单中的项目特征及施工图纸的要求，而忽略了施工规范对工程项目的要求。但施工规范往往隐含很多质量方面的要求，造成投标时工程项目的综合单价因为缺少考虑而报低价。而合同作为一个整体，不会因为投标人在报价是没有考虑施工规范的要求而降低要求。因此，项目管理部应在成立的初期，要认真核对可能发生的成本项目，作出较为准确的预测，为成本计划及控制提供有效的基础数据；同时为后期争取工程索赔作准备。 　　工程项目成本，主要发生在工程的实施过程中，此阶段是项目成本控制最关键阶段。实现成本的有效控制，应做好以下各项工作。 　　1.项目成本控制的管理 　　 1.1建立及完善成本管理控制体系。要充分调动项目各参与人员成本控制的积极性，增强成本管理意识，提高成本管理的水平。在现实中，普遍存在管理人员成本管理意识淡薄、积极性不高的情况，造成此情况的主要原因在于项目的盈利与否与管理人员的切身利益没有关联性，根本的原因是项目管理没有真正建立或根本没有建立责、权、利相结合的模式或机制。同时，也存在部分人员有心进行成本管理，但无法开展工作的情况，原因在于就整个项目管理而言，没有成本管理的可行途径，靠个人或小部分人的积极性根本无法进行。 　　1.2成本控制的责任体系 要充分发挥各级管理人员成本控制的主管能动性，首先要明确责任划分，将成本控制的目标层层分解，落实到各个部门，各个岗位，最终明确到具体的个人。责任的划分应该清晰，确实关联的不同的个人或部门而无法划分的，应明确由谁负主要责任，谁负次要责任，以便在权力及利益分配中给予对应的权力利益。在明确责任划分后，应对应的授予不同的权力，以便工作的开展；同时，要完善奖惩机制。责权利相结合，配合运用很重要，有责无权不行，有权无责也不行；与管理人员利益相关的奖惩机制也必须得到执行，否则一方面挫伤了管理人员的积极性，另一方面也会使责任的落实成为空话。 　　1.3建立及完善各种工作流程及制度，形成监督约束机制。在项目管理部内部，要根据企业的各项规章制度，并针对项目的实际情况，建立各种规章制度，形成各种工作流程组织，以便成本控制得以实现。例如，物资采购，应明确数量规格由谁提出，谁审核，谁审批，谁负责采购……。总之，成本管理的各项工作，都应该有对应的工作流程，以便形成一种相互制约监督的机制，提高成本管理的水平及出错的可能性。 　　2.劳务分包队伍的成本控制 　　在现在的工程建设中，劳务分包已成为一种普遍现象，完全靠企业自身的劳动力资源完成项目，已经不多。劳务队伍直接进行施工活动，对于材料用量的控制，工程质量的控制，具有很重要的作用。劳务队伍的成本，不仅仅是支付给劳务队伍的费用，也包括其浪费的材料成本，工程质量的缺陷成本，因此，管理好劳务队伍，很有必要。首先，要做好劳务队伍的选择工作。施工企业应做好合格劳务队伍的建档工作，必备项目需要时选用；