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第十五章 企业的留人与流人 第一节 如何留住人才 留人的方法： 待遇留人 感情留人 事业留人 环境留人 留人的第一步是“选人” 企业员工分类 核心员工 骨干员工 一般员工 企业留人的重点放在核心人才和骨干人才上 对待核心员工 在薪酬方面，实行年薪制，由老板直接进行谈判确定薪酬（确定目标指标和目标年薪），并明确薪酬支付方式（月度支付固定部分，视不同部门/岗位性质不同，其余部分在公司财务年度终了时，一般为春节前结算发放）。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金（红包），或给予其他物质及精神上的激励。 对待核心员工 在福利方面，有条件地、逐步提供在职培训、进修、深造等机会和方便，提供带薪探亲、休假，提供定期体检，提供比其他员工多的保险（包括商业保险），享受弹性工作时间、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效监督的基础上给予充分的信任和必要的授权。 对骨干员工 对骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度发放基本月薪外，每季度进行一次有关重要业务指标的综合考评，按程序进行激励。对比较特殊的，可以在年度终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。以比核心层次程度有一定距离的、但比较有吸引力的福利措施进行激励。签订忠诚合同，对忠诚服务于公司的行为进行奖励（合同期内忠诚服务于公司，到期时公司给予的忠诚奖励）。 对骨干员工 对销售业务人员，可采用与其他员工不一致的薪酬结算发放时间，一般情况下应至少与工作截止日期延后一个月；发放的比例，可为其当月应得收入的80%左右（另外的部分用于季度考核），即使在大型的跨国公司这也是一种比较正常的做法。 对一般员工 对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞争。与全体员工一样，为一般员工提供基本的保险，基本的福利，提供必要的工作轮换、学习的机会等。与所有员工一样，采用工龄工资的方式，适当鼓励其长期为企业服务。一般员工可不签订忠诚合同。 第二节 流人的艺术 一、炒人的艺术 绝对不能走的人 可走可留的人 走了更好的人 二、淘汰的原则 不能不教而诛 不要伤害自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不宜过大 不要以罚代责 避免矛盾激化 弥补物质和精神上的损失 三、淘汰的实施方法 合同期管理 业绩考核 任职年龄 让别人聘用 委以虚职 消减权力 工资手段 累计小过失 惠普：员工的私事优先 惠普对员工的上班时间实行弹性管理。如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天都不上班。员工如果加班，可以享用免费晚餐，可以乘出租车回家，费用由公司报销。 惠普：员工的私事优先 美国惠普公司对待跳槽员工的态度是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。惠普每年要在人才培训上花不少钱。有些人进惠普工作就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，惠普公司的管理层认为：人家愿意来，说明惠普有吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说IT业的人才流动率本来就高，优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献。 麦肯锡：建立“毕业生网络” 美国麦肯锡咨询公司有一本《麦肯锡校友录》，其实就是离职员工的花名册：麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，离职的员工就是麦肯锡遍布世界各地的“校友”。 麦肯锡的管理者深知，随着这些离职员工职业生涯的发展，他们将成为麦肯锡的潜在客户，是十分珍贵的资源。麦肯锡一直投巨资用于建设其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大回报。 思科：全球医疗救助 美国思科公司有一项非常特别的福利：全球紧急医疗救助，保证员工在世界各地都能享受全天候的医疗保障，服务内容甚至超出了医疗保险的范围。员工遇到任何问题都可以拨打对方付费电话获得帮助。 上海贝尔：满足员工最迫切的需要 中外合资的上海贝尔公司的特色福利是“满足员工最迫切的需要”。比如：在上海房价居高不下的情况下，推出了“无息购房贷款”，助员工购房。员工在公司工作满规定期限后，此贷款还可以减半偿还；如果员工已经解决了住房问题，有意购置私家车，公司提供“购车无息专项贷款”。这样既替年轻员工解了燃眉之急，也使那些为企业服务多年的资深员工得到了回报。 星巴克：关心员工的家庭 与零售业的同行相比，星巴克员工的福利十分优厚。董事长舒尔兹给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生福利、扶助方案和伤残保险，尽可能地照顾到员工的家庭，对员工的长辈、小孩都有不同的补贴方法。补贴的数额虽然不是很大，但让员工感到了公司的关心。员工对此心存感激，对顾客的服务会更周到。 李嘉诚用人育人留人 智莫大乎知人 李嘉诚用人育人留人 以五万港元开始创业的李嘉诚先生，何以一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的当今世界华人