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工作分析的方法与技术复习要点 工作分析概述 工作分析的概念： 一种活动或者过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。 工作分析的流程：【详见P3】 计划→设计→信息分析→结果表述→运用指导 工作分析的相关术语（职位和职务）：【详见P5】 要素 任务 职责 职位 职务 职业 职业生涯 职系 职组 职门 职级 职等 【PS：记忆法：依次范围变大，区别：职位（一一）与职务（一多）】 工作分析的性质和作用 1、是整个人力资源开发与管理科学化的基础 2、是提高现代社会生产力的需要 3、是组织现代化管理的客观需要 4、有助于实行量化管理 5、有助于工作评价、人员测评、人员招聘、薪酬管理以及人员培训、定员、定 额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化 对于人力资源管理研究者也是不可缺少的 工作分析结果表述的四种形式： 工作描述： 内容：工作识别【内容：名称、工作地隶属关系、职业代码、职位等级、 分析人名/单位、分析时间】工作概要、工作手段、工作材料、 技术和方法、任务行为、环境、补充信息等。【图表见P9】 工作说明书 资格说明书 形式：计分法、文字表达法、表格法【详见P9-P20】 职位说明书 四种工作分析结果的关系 工作描述是最原始、最直接、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生出来的和开发出来的。 工作描述：最直接、最基础 工作说明书：事为中心，具体岗位、人员 资格说明书：任职资格条件 职务说明书：最全面，相对复杂 工作分析的内容与组织 工作分析的组织和实施过程： 准备工作 确定分析目标 决定所需要的专门信息 取得认同和合作 明确工作分析人员的责任 评估与计划 估计需要的工时和分析人员数量 选择内容 组织实施 选择工作分析人员 培训工作人员分析 研究和利用已有的书面资料 实施过程控制方法 公开发表工作分析的结果 结果评价与应用 工作分析结果运用的指导和培训 工作分析结果的评价 工作分析中一些特殊问题的处理 岗位责任的类型： 并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系 流程型：上一职责的工作完成成果构成下一职责完成的工作输入 网络型：存在着某一核心职责，其成果成为该核心职责的工作输入 上述几种类型的混合体 第三章 工作分析的基本方法和工具 观察分析法与主管人员分析法之间的关系： 访谈分析法： 条件：不能够实际去做观察、不可能去现场观察或者难以观察，则 必须访问工作者。 访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。 适用范围：长时间才能把握的心理特征分析。 形式：个别访谈、集体访谈 要求：事先准备好问卷或提纲。 发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W WHY 此项工作任务的主要目的 WHAT 主要的工作内容 HOW 完成工作的方法 WHEN 工作时间 WHERE 工作地点 WHO 工作联系（协助者、指导者） WHICH 相关设备、工具 访谈法形式：(1) 对每个员工进行个人访淡（Individual Interview）： 一般访谈、深度访谈 (2)对做同种工作的员工群体进行的群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview） (3)对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈 注意事项： （一） 访谈前的准备： 确定访谈问题→选择访谈对象→取得认可同意→确定时间地点 知 识 准 备 →设计访谈提纲→模 拟 训 练 （二） 采访现场的有效控制【注意：第一，礼貌、谦虚、诚恳、耐心 是访谈者自始至终都必须具备的最重要的表现；第二，一般的 访谈时间不宜过长，以1～2小时为宜，不超过3小时；第三， 访谈者对结束访谈和告别一定要重视，争取给被访者留下一个关 于访谈的整体的美好回忆。】 （三）做好访谈记录【带好纸笔等记录工具，最好