工作分析与职位评价精要.docVIP

第八章、职位评价法 8.1、排列法：逐步比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采取顺序的方式，将所有的职位加以排列。 2、实施步骤： A：职位分析 B：选择标准职位 C：职位排列 D:职位定级 （简单、易行、节时；主观性太强、对职位的划分和界定存在一定的难度，无法准确确定相对价值） 8.2、分类法：将职位分类、分级，事先将总体职位分类和职务等级进行描述，建立一套职位“等级标准体系”后，再把所评价职位与事先设定的一个标准进行比照，从而确定该职位相应级别。 （分类质的要求和量的要求） 8.2..2 职位分类法的程序 1、收集职位描述的结果 2、职位的横向分类 原则：单一性、一个职位不能同时属于两个联系，只能划归于一个联系。 程度原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归属的职系。 时间原则：占时间教过的职位系来确定其职系类别。 选择原则：当归属程度和时间也相等时，以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系。 横向分类的步骤：职位分类、职组划分、职系划分 3、职位纵向分类 依据：a:职位繁简难易程度b：根据责任的轻重c：根据所需人员的任职资格的条件。 纵向分类的步骤： 职位纵向排序2、划分职级3、划分职等4、制定职级规范5、职位归级 优点：1、职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是较为抽象和概括的。 分类法强调以组织目标为基础，通过职位分类法，“自下而上”、全面系统地进行职位梳理。 职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。 主观性太强，对职位等级的划分和界定存在一定的难度。 8.3、点数法：在职位分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同的水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。 特点：1：有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级2、要素的等级可以量化，反映工作的现实情况3、用一定的权数反映各个要素的相对重要性。 8.3.1点数法职位评价的步骤 1、进行工作分析，确定基准职位 2、确定报酬要素 3、确定报酬要素的等级 4、确定报酬要素权重及各等级点数5、确定职位的总点数6、建立职位等级结构 8.3.2、点数法的优缺点： 优点：：它是一种量化的职位评价技术；是一种易于解释和评价的良好评价技术；是一种综合性的职位评估方法。 缺点：是一种非常需要的时间的方法；建立一套点值评价方案非常困难。 8.4、因素比较法：从整体上对职位进行比较和排序，运用可以比较的付酬要素来评价不同职位的价值，并以这些与工作的付酬要求来作为制定工资待遇的基础，打破了工作岗位的界限，能够较好的解决外部公平与内部公平问题。 2、步骤： A：确定付酬的要素B：选择基准职位C：确定基准职位工资D：非基准职位与基准职位的比较E：确定非基准职位工资。 在选取基准职位时要满足以下要求： 能够代表所研究职位系列的绝大多数职位的职位 许多组织中普遍存在，广为人知的职位。 工作内容相对稳定的职位 市场工资率公开的职位。 8.4.2、因素比较法的优缺点 优点： 评级结果交往公平；耗费时间少；减少了工作 缺点：易受人的因素影响；操作复杂 8，5、海氏职位评价系统：将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 智能：达到标准的业绩水平所需要的各类知识，技能与经验的深度和广度，知能有技术知识、管理范围和人际技巧三个要素构成。 解决问题能力：该职位所需要的思考能力，是寻找和取得某一结论所需要的“自然思考”。知能水平利用率（环境因素和问题难度） 应负责任：共职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 行动自由度，对个人及程序的控制及指导程度 行为后果影响，工作任务对最终结构的影响 职位责任，在公司相应的组织层次级或控制财务的范围。 知能水平与解决问题能力的乘积，反映的饿是一个工作职位人力资本存量使用性价值。 风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值。 8.6、职位评价方法的比较和运用 职位评价法的区别表现在：1、划分评价维度和要素时，粗放与细致的程度不同2、比较方式不同。 步骤：1、分解要素2、比较打分 比较： 方法 分类法 排列法 因素比较法 点数法 是否量化 否 否 是 是 评估对象 将职位与特定的级别标准进行比较 在职位与职位之间进行比较 在职位与职位