团队冲突管理精要.pptVIP

宁波龙文教育总体管理方向要求 一、有制度按制度（法治） * 2、最好的制度就是执行制度 （1）制度的作用通过执行方能体现。 令行禁止 （2）制度执行的度：教育引导帮助大多数，惩戒极少数。【从某种意义上说，惩戒也是对人的教育，纵观多数人的一生：批评惩戒对人的教育影响远远超过表扬】 当局部、小集体、个人利益与团队大方向或共同利益冲突时？ 1、坚定不移地保持团队大的方向，把团队的利益放在第一位。【团队第一原则】 * 2、理解局部、小集体、个别人的诉求，但不能为满足局部、小集体、个别人的诉求而置团队利益不顾。【理解并非认同和支持】 3、为维护团队利益，不可避免会出现“局部利益、小集体利益、个别人利益的牺牲。 宁波龙文教育总体管理方向要求 二、无制度（人治） * 1、为什么无制度要“人治”？ （1）宁波龙文制度很不健全，并非所有工作均有章可循；随时可能有特殊事件出现。 （2）效率原因。问题出现需要立即处理，不能因为没有制度而拖延问题的解决。 宁波龙文教育总体管理方向要求 二、无制度（人治） * 2、人治的合理性 （1）各层级主管为工作之便，有从团队利益出发对个别特殊事件的灵活处理权。 （2）人治是法治的补充。没有任何一个企业可以做到事事按制度。 各层级主管在职责权限范围内 大权独揽，小权分散 * 各司其职，分层管理 各层级主管在职责权限范围内 行使好管理职权 * 直接上级管好直接下级 讨论：很多管理者在管理过程中习惯于和稀泥，当老好人，让隔级领导当“恶人” * 权责不清（直接上级必须对直接下级行使职权） 隔级领导可以偶尔当恶人，但不是经常，若管理职权绝大多数由隔级领导行使，中层作用？层级管理？ 和稀泥：稀泥不能乱和。我说有问题，校长说没问题，被管理者究竟是有问题还是没问题。 实质问题绝不可步调不一致，方式方法问题可探讨。 * 如果冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。而当冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。 * 团队冲突处理 * 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有建设性冲突和破坏性冲突两种形式。凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突；相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于对抗性冲突 什么是冲突？ * 如何看待冲突 传统观点 掩杀！ 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新 * 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场 建设性冲突 * 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 ——使人力、物力分散，减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突 孔子：君子和而不同，小人同而不和。 冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。 矛盾是推动事物发展的动力！ 引发冲突的根源 - 分歧 职责不清 相互推委 缺乏了解 片面主观 资源待遇 你争我夺 相互博弈 依权傍势 个性兴趣 利益差异 对问题有 不同看法 冲突水平与组织绩效之关系 A B C 低 冲突水平 高 高 低 组织绩效 * 竞争（抗争） 原则性高 合作性高 冲突处理策略 迁就（自我牺牲） 合作 回避 妥协 合作性低 原则性低 * 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 竞争策略 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任 * 竞争策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数