业务操作内部控制--采购循环风险控制要点.pptVIP

1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条： 降低成本； 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由： 对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强； 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响 1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括： 增强新产品、新服务快速进入市场的能力； 提高采购物品和服务的质量； 提高供应的基础服务和快速反应能力； 改进营运效果降低营运费用； 降低企业风险 对上述采购效率改进产生的效应，许多公司发现： 它们能够、也确实为企业带来了真实的、独特的市场竞争优势！ 1-1-3、 基于TCO的采购 增加企业价值 TCO (Total Cost of Ownership) 是节约成本、推动价值创造的杠杆； TCO涉及采购的所有方面： 价格、用途、遵循、交易过程等； 节约规模为采购支出的10% ~ 30% 1-1-3、 基于TCO的采购 增加企业价值 实现价值增值的路径和挑战： 掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出（资源配置结构及合理性）； 有效利用（内部和外部）企业规模和采购力量 （组织与管理资源对物资资源效用的杠杆作用）； 与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡（采购效率的终极限制和目标）； 集中采购与权力分散的平衡（最佳组织手段的选择）； 寻求并选择有助于价值产出的资源（如采购策略和采购前道工艺的技术解决）； 严格遵循既定的处理规则（采购制度和流程的设计与遵循）； 以持续降低成本为目标，从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力，； 一、采购控制的战略2、通过采购控制创造企业价值 价值增值采购战略面临的4大供应商管理问题： 如何管理持续增加的供应商？ 如何在压低供应商价格与保持良好供应商关系间维持平衡？ 如何在降低物料采购成本与与保持产成品优异质量间维持平衡？ 如何在坚持统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？ 一、采购控制的战略2、通过采购控制创造企业价值 案例 SMZ ICM的精益采购战略 采购战略服从公司目标 采购战略 1、全球集约化采购 集约采购的组织手段 SMZ设立了一个采购委员会（Procurement Council）协调全球采购需求； 全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager）； 各材料经理的责任： 负责特定材料领域的全球性采购（定向功能） 寻找合适的供应商 实现成本节约指标 确保材料的充足供应 2、分合有度：采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配 3、采购与设计的链接 知己知彼，掌握主动，发掘价值增值的源泉 案例一、 案例二、 采购谈判策略要点： 区分谈判中应提出的事项（轻重缓急、孰前孰后、提出时点）； 以可变成本、备选供应商数量及公司对压价目标的信心等为起点确定谈判策略 明确削减成本、提高质量和服务等级的目标（底线与目标）； 明确谈判要点及可行的策略变换（围魏救赵、软硬兼施）； 循序渐进的谈判计划，在不同阶段由不同层次的人员出面（轮回渐进、断其后路）； 以清单式的检查要点跟踪控制供应商的产品及服务，推进供应商不断地提升 确保公司利益的自信判断： 如何确认本公司采购成本已降到最低？ 确信与供应商的谈判已到了最强硬的底线？ 谈判前需加检验的问题： 最近何时为最重要的原料来源寻求其他选择？最近何时更换供应商？ 拟采购物品要求是否与产品或消费者需求一致？ 限制供应商范围的要求是否必要？ 是否了解重要供应商的成本结构、成本原因及供应商的利润额？ 本公司对供应商的重要性？ 供应商对降低成本的意愿？能否在此领域合作？ 三、采购政策设计 3-1 采购业务的授权 采购部门为公司采购行为的授权和责任部门： 非采购部门成员不得在与供应商的交流过程中承诺对公司有约束力的行为或信息； 未经授权的任何员工不得染指任何导致公司任何支付的采购行为；（组织授权）； 公司物品和服务采购的全部业务，必须通过采购部门给出的正式采购订单（P?O?），无合法（P?O?）号码，任何人无权强制公司采购任何物品和服务（批准文件化）； 任何未经授权的个人行为而使公司承担采购或服务等义务的，公司不承担任何义务，所有成本和法律责任由该个人承担责任并按公司规定处理（责任到个人）； 所有与供应商间的来往信件均须通过采购部门，特殊情况下的技术细节经授权可直接与之联系，但采购部门须获取文件副本（口径与交流渠道一致）； 为保障企业利益，采购部门有完全权力质疑采购对象的品质、数量和类别； 采购部门无权为个人或公司员工个人使用的物品进行采购（公私分明）； 无论资金来源，所有采购行为必须遵循规定的采购流程（一切行为必须受控） 3-2 采购部门的基本