以ZARA为对象研究时装的物流运营模式详解.docVIP

以ZARA为对象研究时装的物流运营模式 ——物流与经济政策小组作业 队员：李 达 贺明华 贾海波 成博文 刘 洋 目录 一．关于ZARA的企业概况 - 2 - 二．关于ZARA的物流与供应链研究 - 4 - 1、客户服务管理 - 4 - （1）ZARA为什么要重视客户服务管理？ - 4 - （2）对ZARA客户服务管理的理解 - 4 - （3）ZARA的客户服务管理措施 - 5 - 2、物流信息管理 - 6 - 3、物流成本管理 - 8 - 4、ZARA物流组织模式探究 - 10 - (1)“三位一体”的设计与订单管理 - 10 - (2)“垂直整合”式的生产管理 - 12 - (3)“掌握最后一公里”的配送管理 - 13 - (4)“一站式购物”的销售管理 - 14 - 5、战略管理 - 15 - 三．总结与思考 - 15 - 【摘要】 ZARA模式：全程快速供应链管理。ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。 一．关于ZARA的企业概况 货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上撤掉吗？这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公司ZARA的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让公司大获成功。 从1991年到2003年，公司销售额从3. 67亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，而纯利润也从0. 31亿欧元增加到了4. 47亿欧元，激增将近14倍。过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但ZARA的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。对于当前传统的供应链管理思想，ZARA大都不以为然。事实上，它的某些做法如果单独来看的话，即使不是彻头彻尾的疯狂，也是值得怀疑的。比方说，零售服装业的许多同行都争先恐后地采取外包战略，ZARA却把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放；ZARA会刻意保留一些额外的产能，而不是像其他同行那样把生产能力发挥到极致；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽。 在过去几年里，很多研究者试图解开ZARA极速供应链的秘密。他们对公司高级管理者进行了一系列的访谈，并且对该公司的文件和许多其他资料进行了研究。他们发现，该公司拥有一个能够自我强化的系统，建立在以下三大原则上：建立闭合的沟通回路 ZARA的供应链能够又快又顺畅地把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员——这些信息既包括那些实际的数据，也包括一些轶闻趣事。它还要对原材料和产品（包括店铺内展示的存货）在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终的目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。保持整条供应链的单一节奏 快速协调、保持同步是ZARA供应链一条极为重要的准则。为了达到这个目的，该公司采取的方法用“小钱花得糊涂，大钱花得精明”这句话来形容最为恰当。无论任何事情，只要有助于提高和巩固整条供应链的运行速度和响应速度，它都会投入资金去做。利用资本资产提高供应链的灵活性 ZARA在生产和分销设施方面投入了大量资金，用来提高供应链的响应速度，以便应对市场上新出现的需求以及需求的波动。复杂的产品它自己生产，而简单的产品实行外包。为了建立这样一个快速响应的供应链系统，ZARA付出了多年的努力。 但如果想提高目前时装制造公司供应链的响应速度，用不着花费数十年的工夫去摸索，我们完全可以学习ZARA现成的经验。虽然ZARA的某些具体做法可能只适合直接移植到高科技或者某些产品生命周期也跟时装一样非常短暂的行业，但是通过对供应链实行端到端（end-to-end）的控制去获得利润的思想可以应用到任何一个行业，无论是纸品业、铝制品业，还是医疗器械行业。从ZARA的经验当中，管理者们不仅可以学习如何适应变幻莫测的顾客需求，而且可以学习如何抵御各种时髦的管理风潮和善变的行业实践。 图1-1 ZARA物流与供应链模式图解 二．关于ZARA的物流与供应链研究 1、