05培训：集团型组织及其管控模式解析.pptVIP

目录 第二部分 集团管控典型模式 第三部分 案例剖析 第一部分 企业成长周期和组织结构的一般规律 * 业务上集团如何控制子公司 * * * * * * * * * * * 在贝塔斯曼集团的出版发行印刷销售的价值链上，三大业务单元都能发挥各自独特的竞争优势，最终形成集团优势。 如：媒体内容服务业务可以通过其多年的采购渠道、强大的品牌和内容制作和创新，在价值链的上端形成优势； 媒体服务业务又可以通过其传媒服务和印刷服务保证更好的效率； 直接读者服务业务尤其是书友会，可以利用其忠诚的顾客联盟实现最终价值。 对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 战略经营单位 SBU * 总部设置中可选择性功能 公关 法律政策 收购、兼并 集团总体发展 核心团队 董事长/总裁 审计 财务管理 财务会计 计划、汇报、监控 税 财务/监控 政策 人才培养 劳工福利 人事 项目/技术可行性 专利特有技术开发 区域代表处/公司 销售协调 集团营销* 技术* 营销服务 战略管理控股模式范例 运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 财政和财务 财政 控制 调整 信息处理 财务 运营管理控股模式范例 董事长/总裁 集团计划 收购 管理资源发展 公共关系 法律 人员资源 资源管理 管理资源发展 人事管理 营销 市场营销 物流管理 销售 物料经济 采购 物料经济 科研和发展 科研中心 * 设计/技术发展 项目组 经营单位 /部门 * 总部设置中可选择性功能 集团管理模式选择的主要要素 区域模式与集团管控 总部 其他部门 地区机构 事业业务单元 职能部门 业务部 业务管理关系 总部 地区机构 事业业务单元 职能部门 区域性 业务部 平台关系 类型二 类型一 总部 其他部门 地区机构 事业业务单元 职能部门 业务部 总部 地区机构 事业业务单元A 职能部门 区域性业务部 事业业务单元B 平台关系 类型四 类型三 其他部门 业务部 业务管理关系 目录 第二部分 集团管控典型模式 第三部分 案例剖析 第一部分 企业成长周期和组织结构的一般规律 并购 多元化 GE 通用电气（GE） 集团的战略定位的演进 运营控制型 战略控制型 资本控制型 业务一致程度 微软公司 经营 财务 投资 品牌 研发 信息 人事 战略 联想电脑 联想集团 联想控股 低 高 集团的战略定位的演进 微软公司 集团形成方式 微软公司通过产品的不断开发升级、地域横向一体化的扩张，形成了跨国经营的软件母公司 业务一致性 集团业务高度一致，各产品之间有较强的相关性 管控重点 公司通过强化、统一的预算制度，以及统一的销售管理系统，随时掌握全球各子公司的运营情况与财务表现 公司总部，直接任免考核各子公司的高级管理层，制定统一的激励体系，使得各子公司始终拥有统一的步调在市场上与竞争对手展开竞争 结论 微软公司管控模式是典型的经营控制型 集团的战略定位的演进 联想集团 集团形成方式 从最初的PC产品生产销售的运营者管理模式，逐步通过多元化发展，成为跨计算机产品生产销售、IT服务与基于信息技术的管理咨询服务的IT产品与服务的控股集团 业务一致性 集团业务上存在较高的关联度，纵向一体化 管控重点 联想电脑集团通过收购、合并等方式成立控股子公司，授权下属业务板块执行集团战略与政策 通过委派董事、派遣高级管理人员等方式实现对控股公司的控制与管理 在关注子业务单元发展的同时，加强下属控股公司经营计划、预算、以及业绩评估方面的财务控制与管理，监控子公司按照既定的目标发展前进 结论 集团的管理模式正在从战略控制型向资本控制型转变 集团的战略定位的演进 通用电气 集团形成方式 公司从最早期的生产照明用具的单一企业，通过一体化进程以及不断的收购兼并，形成了涵盖照明、医疗、航空电子产品与设备等12个产业群的母公司 业务一致性 集团产品多元化，但集团内部管理职能，包括战略发展、金融财务、审计、人力资源等 管控重点 集团能够集中资源对下属产业进行整合与调整，更好的适应市场与竞争的快速变化 通过加强集团一级的财务监督与控制，削减了管理层次与管理成本，集团通过建立3层管理体系，实现了母公司—产业集团—工厂的管理架构 母公司统一使用资金，决定产业集团的投资方向，审批和控制产业集团的财务 通过内部审计，检查经营绩效并任命产业集团一级管理者 母公司通过对财权的集中控制与管理 ，使集团成为投资中心， 各事业部成为利润中心完成集团制定的利润目标 结论 GE公司是典型的战略控制型 案例讨论－TCL集团 集团简介 TCL集团创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开