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复旦大学EMBA《新经济时代的营销管理》 产业定位与市场定位－战略营销若干问题 蒋青云 教授 复旦大学管理学院 02165649270 qyjiang@fudan.edu.cn 战略营销的涵义 SONY的故事 市场竞争与市场营销的三个层次 产品竞争与战术营销 事业竞争与战略营销 企业竞争与形象营销 战略营销修炼是中国企业家绕不过的门槛 战略营销关注企业市场竞争长期的、全局的和动态的问题； 战略营销是企业基于特定资源积累核心能力，挑战产业机会，培育竞争优势的过程。 战略营销的任务 定义公司远景，明确公司使命 发现产业机会，探索产业定位 累积公司资源，培养公司能力 识别竞争优势，制定竞争战略 瞄准特定市场，创造公司价值 战略营销过程 公司愿景、使命与目标 愿景（Vision）：我们将成为什么样的企业？ 经营哲学 想象与憧憬 使命：我们如何成为这样的企业？ 努力方向与实现途径 目标：我们成为这样的企业需完成的任务及其标准 SWOT 分析 Strengths: 优势 Weaknesses: 劣势 Opportunities: 机会 Threats: 威胁 环境扫描（1） 微观营销环境：直接影响交易过程及其效率的外部因素。 环境扫描（2）：PEST 分析 宏观营销环境：通过微观环境影响交易过程及其效率的外部因素。 PEST 分析框架 产业竞争分析（1） 产业竞争分析（2） 波特“ 五力模型”的讨论 重点分析什么？ 在什么前提下分析？ 产业机会分析 产业演进与产业提升 产业分化与产业融合 传媒业的例子 资源分析 资源分析 有形资源 财务资源 物质资源 人力资源 组织资源 …… 无形资源 技术资源 创新资源 商誉资源 …… 能力评估 能力评估 物流 人力资源开发与管理 管理信息系统 营销 制造 研发 管理 …… 产业定位（1） 产业链定位 一体化：如中石油与中石化 准一体化：如雕牌洗衣粉 专业化：如上海泛亚汽车技术设计中心 产业技术定位 创新者 垄断模式：如索尼、苹果 开放模式：如英特尔、施乐等 主流技术应用者：如华硕、佳能等 模仿者：如海鸥照相机模仿美能达 技术转化者：高通公司CDMA技术 产业定位（2） 价值链定位 产品供应商：如网景公司Netscape 、复旦光华等 模块供应商：如英特尔、华帝等 整体解决方案供应商：如IBM、荣欣装潢等 综合市场定位 以产品种类为基础的定位：小天鹅的“ 以洗为主” 以需求为基础的定位：百脑汇的“ 准DIY” 以接近为基础的定位：华联商厦、华联吉买盛与华联超市 竞争优势 竞争优势的识别 产业定位是否能够带来可持续的公司价值？ 竞争优势的确定 资源与能力能否持续降低公司成本？ 资源与能力能否始终保持差异化？ 资源和能力能否带来速度优势？ 竞争优势的来源: 价值链与价值系统：产业整合优势 从价值链到价值网：价值整合优势 从传统企业到虚拟企业：企业边界的模糊 从规模经济、范围经济到速度经济：汽车产业的例子 竞争战略 基本竞争战略 成本领先 差异化 集中化 新兴竞争战略 定制化 锁定顾客 速度为王 增长战略 案例讨论：华帝集团案例再回顾 STP 战略营销：市场细分 市场细分（Market Segmentation） 市场细分是对整体市场进行分割以选择目标市场的过程； 市场细分的实质是细分顾客的需求。 为什么需要细分市场 把全部市场作为目标市场既不现实又不经济； 各个细分市场的盈利性是不一样的； 各个细分市场的人文指标、价值观、态度和行为都不一样； 因此，各个细分市场上的最优策略也是不一样的。 如何进行市场细分？ 指标选择 地理变量 人文变量 心理变量 行为变量 细分程序 从地理、人文变量到心理、行为变量 从心理、行为变量到地理、人文变量 市场细分案例：Motorola 手机 STP 营销：目标市场选择 目标市场选择（Targeting） 企业在市场细分的基础上选择的适合自己经营的细分市场 目标市场选择策略 无差异策略 差异化策略 专业化策略 产品专业化 市场专业化 顾客专业化 密集型策略 选择目标市场考虑因素 企业资源与能力 产品同质性 需求同质性 产品生命周期阶段 竞争者策略 STP 营销：市场定位 市场定位（Positioning） 市场定位是为了适应顾客心目中的某一地位而设计公司的产品和营销组合的行为。 市场定位策略 巩固现有定位 寻找空白领域 再定位 汽车市场定位知觉图 市场定位方式 特色：富豪（Volvo）轿车的安全定位 利益：奥迪（Audi）A6之“突破科技，启迪未来” 使用方法：宝马（BMW）X5定位为“SUV” 使用者：宝来（Bora）轿车自称“驾驶者之车” 竞争：波罗（Polo ）vs. 赛欧（Sail）时尚之争 质量或价格：凌志（Lexus