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第7章　计划 第一节　计划的内容、原则与作用 一 计划的内容与问题 二 计划的原则 三 计划的作用 1、计划的定义 计划是一个确定目标和评估实现了最佳方式的过程 (正式计划、 非正式计划) 2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。 3、计划和绩效 计划与绩效关系 （1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 （2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 （3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4、对计划存在着的误解 （1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间 （2）计划消除变化 （3）计划降低灵活性 5、计划的类型： 　　 ①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。 　　 ②计划的时间框架分：短期计划 长期计划 　 　③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 　 指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。 6、计划的权变原因： 基层管理者　　　作业计划　　　 ①组织的层次 基层管理者　　　战备计划 ②组织的生命周期 幼年期　　　指导性计划，短期计划 　　　　　　　　　　　成年期　　　具体计划，长期计划 　　　　　　　　　　　衰退期　　　指导性计划，短期计划 ③环境的不确定性程度： 　　 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 ④未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7、计划的基础目标  ①目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。 ②时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。 ③目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。 ④真实的目标与宣称目标 　 ·宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 ·真实目标 ·两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。 ⑤传统的设定目标方法： ·主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 ·特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。 ·缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 ⑥目标管理（MBO） ·主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 ·特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。 ·共同要素：明确目标 参与决策 规定期限 反馈债效 步骤： · 　 1、约定组织的整体目标和战略。 2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3、单位管理与其上同一道合作具体目标。 4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6、实施行动计划。 7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现 MBO的作用： ·MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。 计划的内容 计划的内容 (6W) 做什么(What) 为何做(Why) 何时做(when) 何地做(where) 谁来做(who) 怎样做(how) 管理计划的主要问题 确定目标 1 要谋求什么目的? 2 各项目标的相对重要性是什么? 3