KPI绩效考核要点.pptVIP

关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑 如何制订关键岗位KPI 第一步： 确定业务的价值树 第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 并确定公司高层管理的财务指标 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标 公司高层领导财务指标的分类权重 财务类指标 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 KPI指标分解的原则（1/9） 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9） 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（3/9） 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 （4/9）指标定义举例 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（5/9） 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（6/9） 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（7/9） 举例: 企业发展部绩效考核指标总结（8/9） 企业发展部绩效考核评分表（ 部分) (9/9） 关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走 1、指标罗列实例 2、KPI筛选 然后按KPI选择的原则进行二次筛选 3、确定权重 用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重 4、修改确认 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 修改完成后即可制定最终业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门（1/3） 浮动薪酬的长期发放原则（2/3） 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明（3/3） 总经理 业务副总经理 业务单元负责人 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管理 在需要时了解细节 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使本地网的整套业绩完全透明 本地网内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 部门负责人 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系 总经理 固定工资 浮动工资 市场部主任 大客户部主任 资源调配建设部主任 人力资源部主任 虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别 建议增大各部门浮动比例 总经理 大客户部 主任 网络管理调度部主任 职能部门负责人 Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 安全生产 降低投诉率 扣分指标 侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司经营满意度的看法 客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 从内外部角度对业绩进行评估 重大事故 重大投诉 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 净资产回报（集团执行总裁） 1 税前资本 回报 经营