绩效管理体系设计培训课件.ppt

绩效管理的理论与实务 主讲：宋合义 博士、教授 西安交通大学管理学院 Tel E-mail：songheyi@mail.xjtu.edu.cn 第一步：绩效考核 四、常规关键绩效指标的提炼与筛选 五、绩效计划考核与目标管理 绩效计划考核中存在的主要问题 绩效计划考核的错误使用 绩效计划的制定方法错误 绩效计划考核的主要问题 3.传统的目标管理的问题 传统的目标管理的问题 目标分解时讨价还价，下级尽可能压低目标 影响积极性的进一步提高 不利于发挥企业各部门的协同增效 实现目标的措施不能保证最得力 目标管理的基本原理与绩效计划考核 目标管理的新思路 关键绩效指标的设计程序 1.明确战略目标 战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括 在行业中的领先水平 总体规模 竞争能力 市场份额 收入和盈利能力 投资回收率 企业形象等 战略目标的确定： 外部环境分析(机会与威胁） 内部环境分析（资源与条件分析——优势与劣势） 关键绩效指标的设计程序 2.确定实现目标的关键因素(确定业务的重点） 业务重点是为了实现组织目标必须完成的重点任务，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。也就是说企业要想实现其目标，必须把这些业务重点做好。它是制定关键绩效指标的重要依据。 不同行业的业务重点 产品不同生命周期和阶段中的业务重点 关键绩效指标的设计程序 3.确定实现目标的措施与手段 确定实现目标的措施与手段将决定能否达成各项业务重点的绩效标准及各个关键结果。重点考虑如下问题： 每个业务重点的内容是什麽？如何保证业务重点能够达成？ 每个业务重点实施的关键措施是什麽？ 衡量业务重点达成的标准是什麽？ 为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？ 关键绩效指标的设计程序 4.初步确定关键绩效指标 在建立绩效指标时，回答这样一些问题： 在评估工作产出时，我们关心什麽（数量、质量、成本、时限）？ 我们怎麽来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ 是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。 如果没有数量化的指标来评估工作产出，能否描述一下工作成果完成得好是什麽样的状态？有哪些关键的衡量因素？ 关键绩效指标的确定方法 1.关键成功因素设计法（Key Success Factor) 2.标杆基准法(Benchmarking) 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序与方法。 3.平衡记分卡(Balanced Scorecard) 平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与长期发展相结合的原则。 平衡记分卡的结构 1.顾客角度 企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务，这方面的指标包括： 市场占有率（市场份额） 客户维持率 旧客户的人数增减情况（旧顾客续约率） 新客户开发率（新客户成长率） 招来一个新客户的平均成本 顾客满意度 产品和服务的属性 时间（服务到达时间；新产品或服务上市时间） 品质（不良品率；服务保证；产品被退回的次数及比率） 价格 形象和商誉 平衡记分卡的结构 2.内部运作 平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对企业的内部运作进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价、成本指标评价。具体包含： 新产品推出能力，如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研究开发费用占总营业净利的比例。 设计能力，如设计水平、工程水平 技术水平 制造效率，如原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准时交货次数、品质标准、生产能力。 安全性，如事故发生次数 平衡记分卡的结构 3.学习与成长指标 员工能力，如员工满意度、员工的流失率、员工的劳动生产率、员工培训次数、员工的士气 信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新速度。 平衡记分卡的结构 4.财务指标 作为市场的主体，企业必须以营利作为生存和发展的基础。企业在上述各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这些财务方面的指标包括： A.财务效益状况指标 净资产收益率=净利润/净资产 总资产报酬率=净利润/总资产 销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 B.衡量资产运营状态的指标 总资产周转率=销售收入/总资产 流动