软件项目管理_第4章_人力资源管理与团队建设创新.pptVIP

IT项目人力资源管理 IT项目人力资源管理 项目人力资源管理的重点： 针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等； 针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。 项目人力资源管理的内容： 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的开发 项目团队建设 “团队”成员的基本要求 8.2 项目组织计划 组织设计应注意： 避免多头责任和多头报告 有明确的职责分工和具备相应的能力 要具有开放性 常见的项目组织 1.职能型组织 明确的等级划分，依员工个人专长进行组合 2.项目型组织 完全按项目进行设置，专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力，所有资源已经完全分配给项目。 3.矩阵型组织 职能型和项目型的混合。 项目组织形式的选择 不同组织类型对项目的影响 项目经理的权力 全职人员的百分比 项目经理的角色 项目组织形式的选择 影响组织选择的关键因素 选择怎样的组织结构？ 规模小、偏重于技术 职能型 项目数多、规模较大、技术复杂 项目型 技术复杂、规模较大具有优势 矩阵型 案例：微软公司的软件开发组织 采用具有充分自由的小型项目组织模式 小型的、多元化的组织模式 角色划分：产品管理、程序管理、软件开发、 软件测试、用户体验、发布管理等。 开发人员：专深的技术水平与业务技能 以按时发布高质量的产品为中心 始终和客户的业务需求保持一致 相当多的非正式交流机会 大型项目拆分为多个小型项目，方便管理 IT项目的工作设计 工作设计的内容 从工作分析开始，形成各个职位的职位说明书。 职位说明书：某一工作的任务和性质是什么，哪 些类型的人适合从事这项工作。 IT项目的工作设计 工作设计的原则 1.工作具有挑战性 2.工作内容丰富、富于变化性 3.工作本身能够提供激励 4.考虑到员工的兴趣与成就感 5.实行弹性工作制 6.建立自我管理团队，给员工授权 项目组织计划的编制 1.组织计划编制的流程 组织目标分解与工作划分 建立部门及其职责 决定管理跨度：一个上级直接指挥下级的数目 确定职责关系 上下级之间的职权关系 直线部门与参与部门之间的职权关系 工作设计 人员配置计划 检查、运行、不断完善 组织计划编制的输入 组织界面 技术界面 人际关系界面 人员配备需求 约束条件 组织计划编制的工具与技术 模版 人力资源管理办法 组织理论 项目干系人的需求分析 组织计划的输出 组织计划的输出 8.3 项目团队建设 项目团队的发展阶段与领导风格 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段 “团队”发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段------指导型的领导风格 震荡阶段------影响型的领导风格 正规阶段------参与型的领导风格 表现阶段------授权型领导风格 “团队”发展不同阶段需要的领导风格 团队的成员选择 1.项目成员配备原则 人员的配备必须要为项目目标服务 “以岗定位” 人力资源的种类、数量、质量要根据项目的需要退出或加入，节约人力资源成本。 项目团队建设 Hot Tip Hot Tip Hot Tip Hot Tip 怎样使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争 Hot Tip Hot Tip 1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？ 正式组织与非正式组织相容吗？ 非正式组织的积极性 满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为 非正式组织的消极性 非正式组织的消极性 目标冲突 一致性压力 影响变革 如何利用非正式组织？ Hot Tip Hot Tip Hot Tip Hot Tip Hot Tip Hot Tip Click to edit company slogan . 例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献