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第三章公共组织结构设计 公共组织人力资源开发与管理 林春丽⊙主编 本章内容 引例与思考: 互联网时代的公共组织 第一节 组织结构概述 一、组织结构的含义 “组织”一词源于中国的“编织”。也源于西方的“器官” ，如脑组织。 社会系统学派 巴纳德提出： “ 组织是两个或两个以上的人为了达到共同目标，形成的协作系统。” 组织实际上是一群人为了达到共同的目的，通过权责分配和层次结构所构成的一个随环境变化而不断进行自我适应与调整的完整的有机体。 组织空间 组织是一个空间，人力资源总是在组织中形成的。 静态——结构 （形式） 动态——功能 （内容）沟通功能、决策功能 心态——延伸 归属感、自豪感 生态——环境 工作关系、工作氛围形式与内容的关系。 1：组织目标 2：机构设置 3：人员调配 4：权责体系 5：法规制度 6：财物因素 当前组织急待解决的问题： 1：人员增加； 2：机构膨胀； 3；推诿扯皮； 4: 官僚主义； 5：沟通不畅； 6: 效率低下。 二、组织结构的特征因素 1、管理层次与管理幅度 2、专业化程度 3、集权化程度 4、人员结构 三、组织结构的关联因素 1、组织环境 2、组织的战略 第二节:组织结构与人力资源管理 一、传统的组织结构 二、组织结构对人力资源管理的影响： ①等级结构 ②分层结构③矩阵结构 ④扁平结构 ⑤网络结构 等级结构 1: 职位 2: 设置 3: 角色 4： 规范 1：分工——追求效率 2:权力线——指挥统一 3:法制——有序 4：非人格化管理 1:分工——合作困难、部门主义 2:权力线——自我丧失、异化 3:法制——僵化、导致烦琐的制度 4:非人格化——而人有情感 1:顶上有顶，利于监督。 2:管理者与被管理者可以互调。 矩阵结构： 优点：对现有资源做最大的使用。 缺点：有两个中心领导，易造成冲突。 扁平型 这种类型的组织通常是用于人员较少、人员素质差距不大的组织。其管理层次少，管理幅度相对较大。 1: 围绕项目 2: 团队方式 3: 薪酬改革 4：培养具备多种能力的人 表1 例:宝钢组织机构团队化主要内容 宝钢组织机构团队化主要内容 宝钢组织机构团队化主要内容 宝钢组织机构团队化主要内容 1:合伙——联手结构 2:核心能力 3:计算机基础 1: 共享思想 2：资源最大利用 3: 成本最低 虚拟组织 学习型组织 　　彼德·圣吉认为，学习型组织有如下 几个方面的特征和要素 ： 　　　　 第三节 组织运行的设计 ①系统优化原则 ②任务目标原则 ③分工协作原则 ④指挥统一原则 ⑤管理幅度适当原则 ⑥集权和分权相结合的原则 ⑦责权利相对应的原则 ⑧精干高效的原则 ①组织的任务及目标分析 ②组织中各职位及职务分析 ③确定机构、部门划分，绘制机构图 ④各机构人员配置 人力资源管理部门承担的主要任务: 战略规划、招聘、培训与开发、员工关系与服务、健康与安全、报酬、福利、人事记录等。 人力资源管理部门的组织结构  思考题： 1:在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设人”还是应该“因人设事” ？ 2:你认为王教授的建议是否合适？ 3:你认为应该如何看待小刘的提问？ 4:如果你是厂长，你将如何处理这个难题？ 　　复习思考题： １、组织结构的关联因素与特征因素有哪些？ ２、组织结构与组织人力资源战略的关系如何？ ３、组织结构的具体类型有哪些？ ４、组织运行的具体过程如何？ 公共组织人力资源开发与管理 林春丽⊙主编 价值观念 自我价值实现 领导的评价 主人翁意识 自觉、自主、自律 令行禁止 创新意识 创新思维、“能不怕改进” 循规蹈矩、“按规定要求去做” 合作意识 合作、参与 分工、竞争 忧患意识 心中有危机与风险、眼中有差距与不足 自满、自足 求实意识 说真话、说实话 说领导愿意听的话 宝钢组织文化重塑的主要内容 重塑后 团队文化 重塑前 层级（权力）文化 网络结构： 网络结构特点： 网络结构的理念 图3—5：虚拟组织结构图 建立共 同愿景 自我 超越 改善心 智模式 团队 学习 系统 思考 学习型组织 职能的确定 监督控制 组织目标 的设定 资源与权利的分配 机构的建立 组织流程 的设计 组织运行的设计图　 1：设计原则 设计原则 2：组织设计的步骤： 例:人力资源管理部门? 人力资源管理部门的角色: 战略伙伴 管理专家