黄工为什么走？案例分析要点.pptVIP

美国心理学家斯金纳认为人的行为可分为三类： 1)本能行为。这是人生来就有的行为。 2)反应性行为。这是环境作用于人而引起的反应。 3)操作性行为。这是人为了达到一定目的而作用于环境的行为 这种操作性行为会随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱。这样，人们就可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。 由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故 又称作行为改造理论。根据强化的性质和目的，强化可以分为：正强化、负强化。 1)正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法,其奖励包括物质性奖励和精神性奖励。 2)负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰，负强化应该是连续负强化更为有效。 比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。还有海尔的6S大脚丫。 另外，“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 作为员工，要拥有良好的向上沟通的主观意识，作为下属要时刻保持主动与领导沟通的意识，在工作遇到不满时，要积极与领导沟通，把自己的想法告诉领导，使领导了解自己的需求。领导工作往往比较较繁忙，而无法顾及得面面俱到，保持主动与领导沟通的意识十分重要。其次要持真诚的尊重领导的态度，换位思考，寻求对上级领导处理方法的理解！ 2、案例回顾 2、案例回顾 2.1 案例概述 2.2 人物概述 助理工程师黄亮毕业后工作8年，于四年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责的他因在厂子里遭遇到待遇让他感觉此工作不适合自己，在于深夜到一份招聘广告时他毅然决定辞职。以下是他在这个厂子的工作历程： 2.1 案例概述 结果：没有提出 原因：老厂长举荐黄工入党 前提：一家三口仍然挤在来时住的平房；厂里有一大批的职工宿舍 待反映住房问题时 结果：没有提出 前提：技术和陈工差不多，工资却和仓库管理员不相上下 原因：老厂长在生产会和针对外来取经的客人面前，夸赞黄工 待反映薪酬问题 结果：名额给了一个没有文凭、业绩平平的老同志 原因：黄工还年轻，以后还有很多机会 前提：申报工程师，黄工有条件申请 两年前 门口几个不凡颜体大字欢迎黄工加入，专门去掉“助理”二字 初来乍到 工作历程 2.2 人物概述 工资与仓库管理员不相上下 一家三口尚住在来时住的平房 生活水平 名牌大学高材生 已有8年工作经历 在该工厂已有四年的任职经历 工作经验 工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工 能力 工程部工程师 职位 相关内容 黄工 与部下相处融洽，为人和蔼 口头性的表扬 人尽其才，物尽其用 个性特征 相关内容 老厂长 3. 案例分析与思考 3. 案例分析与思考 3.1 厂长的优缺点 3.2 企业角度 3.3 黄工程师为什么走？ 3.4 海尔的激励制度 企业的五大资源是， 人才对于企业来说尤为重要，法约尔14原则中就有一条人员稳定原则。 想要留住人才，作为领导这就应该做好公平原则与人员报酬原则，在实现企业目标同事满足员工需要。 厂长在识才用材方面做得很好，他却没有具备良好的领导艺术。 现代管理是人本管理，在尊重人、依靠人的同时要发展人，要保证员工的责权利平衡，由此进行分析得出以下结论。 3.1 厂长的优缺点 人才 物 信息 技术 管理 缺：缺乏与下属的沟通；作为管理者的沟通协调能力弱，正是因为如此才导致对黄亮的关心不到位，没有关注到黄亮自身的需要，从而进行物质与精神双方面的奖励；没有秉持公平对待每位员工的原则，把厂里的工程师指标给了一个业绩平平的老同志，而且缺乏领导艺术。领导者作用的激励作用不到位。 3.1 厂长的优缺点 优：知人善用，赏识人才；能人尽其才、物尽其用、货畅其流；善于进行口头的精神奖励，如：亲自吩咐迎接黄亮的到来，并交代去掉“助理”，极大的调动了黄亮的积极性、还有经常赞扬黄亮，对待下属亲热。 3.2 企业角度 （1）绩效考核制度不健全。缺乏合力的绩效考核制度，并将其与工资等奖惩制度挂钩，忽略了对员工的职位，能力分析，就将工程师指标给一个业绩平平的老同志，造成企业内部的不公平，