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战略性人力资源管理系统 基础和依据 使命愿景战略 企业可持续发展的两大依据：一是理念依据——使命与愿景；二是客观依据——市场与客户。 使命，是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值，创造什么样的价值。 愿景，是企业渴求的未来状态，即企业在未来将成为什么样的企业。 彼得·圣吉《第五项修炼》 知名企业的使命和愿景 NEC公司：NEC公司通过CC，加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。 联想集团的使命 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想集团的愿景 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 知名企业的使命和愿景 企业使命、愿景与战略 战略是将使命和愿景落实的关键步骤 公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，包括公司如何建立业务组合、产品组合和总体增长战略，如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持企业的快速成长。 事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何支持公司层面的总体战略。如某公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取竞争优势。 职能层战略：主要在某一职能领域中采用，如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。 组织系统 组织模式的选择：确定企业的组织结构类型 研发 生产 市场与销售 总裁 直线职能式 直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制 事业部1 事业部2 事业部3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业部式 事业部1 事业部2 总裁 研发 生产 市场与销售 混合式 人力资源 财务 研发 生产 销售 总裁 事业部1 事业部2 事业部3 矩阵式 组织系统 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 关联背景 结构：职能式 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行，较低的相互依存 战略，目标：内部效率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度的不确定性，变化性 技术： 非例行，部门间较高的的相互依存 战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，职能间一定的依存 战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定性 技术： 非例行，较高的相互依存 规模： 中等，少量产品线 战略，目标： 双重核心—产品创新和技术专门化 内部系统 经营目标： 强调职能目标 计划和预算： 基于成本的预算，统计报告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产品线 计划和预算： 基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线和某些职能 计划和预算： 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标： 同等地强调产品和职能 计划和预算： 双重系统—职能和产品线 正式权力： 职能与产品首脑的联合 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 优势 1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进组织实现职能目标 4.在小到中型规模下最优 5.一种或少数几种产品时最优 1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权 1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 2.公司和事业部目标更好的一致性效果 3.获得产品线内和产品线之间的协调 1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 劣势 1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3.导致部门间缺