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? 2002 Cap Gemini Ernst Young - All rights reserved * ? 2002 Cap Gemini Ernst Young - All rights reserved * ? 2002 Cap Gemini Ernst Young - All rights reserved * 误区二——重视指标，轻视理念和过程 在实操中，基层机构不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念。从精细化管理角度分析，对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业管理水准，其核心理念是“通过标杆找差距，通过差距找问题，通过问题挖潜力”，而“比成绩，比效果，比结果”的短期化理念将导致对标的结果充满异变，对标是效益，对标是常态。 对标要求从理念上寻求适宜自我发展的标准、标杆、标兵，从最基层最基础的地方入手，从最薄弱最迫切的环节入手。对标是一个相对值，而并非绝对值，结合基层创优分析，对标关键是通过思维模式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。 有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。 * 误区三——重视“业绩”，不注重实效 当对标和创优联姻的时候，企业既要注重业绩，更要注重实效，因此，在“标准，标杆，标兵”的确立上，过低，伸手可摘，丧失实操意义，标杆过高，望尘莫及，就是纸上谈兵，“寻标”时就脱离实际，使得标杆过低或者过高，导致企业对标失去实际意义。由此看来，选择风险系数和难度系数较小的标杆，“起点低，业态好，操作易，见效快”则成为了第一选择，促使企业在短期内飞速达标甚至超标，而从长期发展战略观察，则使企业活力不再彰显，造就了适当其反的结果。 * 误区四——重视外部标杆，忽视内部标杆 在对标中，重视对标杆单位案例的学习，指标的研究，轻视本单位内部优势的分析，经验的总结。有的甚至觉得一起都是外面的好，只有外面的月亮是圆的，标杆单位的典型案例和先进指标的形成不仅有其历史、人文等因素的影响，而且与管理模式、流程设计等因素密切相关，诸多因素之中，有存在的合理性、也有适应的差异性。 在重外的同时，尤其要加强对本单位的了解与研究，充分了解本单位的长处和短版在哪里，对症下药，方能手到病除。特别是本单位的特色和优势的保持，某些方面还能树立行业标杆。 * 误区五——重视赶超速度，轻视发展质量 有的单位在未完全理解创优和弄清对标的意义和程序面前，就急忙实施对标，急功近利的做法往往适则其反。 有些定位试图用对标一下子解决企业面临所有管理上的问题，提升整体运作水平，企业的综合竞争力。 有些企业强调对标工作要“又好又快”地发展，重点突出速度，限期“比学赶帮超”，恨不得立竿见影马到功成。 对标是一个不断改进的PDCA循环过程，需要持久的推进，精细的运作，过分追求速度轻视质量，则带来了“拔苗助长”的效果。 * 误区六——重视照搬模仿，忽视吸收创新 在对标过程中，把标杆的案例和指标视为法典的情况比比皆是，不分青红皂白盲目崇拜，但对是否找到适合自己的模仿对象研究不够。客观务实的做法应该是在众多的候选对象中，选择那些和本单位历史、人文、规模、现状等方面具有一定可比性的企业进行调查，筛选出几个公司作为信息交换和对标合作伙伴。对标不是完全模仿，需要在企业文化和成本收益等条件约束下进行一定的调整优化。 在学习标杆的过程中，要对比标杆先进的管理理念、流程和制度，掌握其精髓，根据企业自身条件，对先进的管理模式和方法进行吸收、改进和创新，形成适合自身发展的模式和方法。 * 误区七——对标管理与绩效考核脱钩 将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体，并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理活动的有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标的绝对值（时点值）外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。 * 误区八——局限于同业对标，追求最好 许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。 企业还可以跳出原有思维框框，进行专业对标，寻求一切可能提升企业绩效的方法。跨国公司的对标管理实践很多情