人资第六章资料.ppt

两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 绩效的种类 工作结果 工作行为 二、绩效管理的概述 （一）绩效管理的含义 指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理包含几个方面： （1）就目标和如何达到目标需要达成共识； （2）强调沟通、辅导、反馈和员工能力的提高； （3）不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的内容：完整意义上的绩效管理，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用几个部分组成的一个系统。其中，绩效考核是绩效管理环节中的核心部分。 有效绩效管理的标准 战略一致性 绩效管理必须是一个与组织战略、目标和文化一致的工作绩效的系统。它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献 效度 绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成败的界限 信度 绩效评价体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同 可接受性 可接受性是指运用绩效考核系统的人是否能够接受它 明确性 明确性是绩效考评系统在多大程度上能够为员工提供一种明确指导，即员工知道企业对他们的期望是什么以及如何才能达到这些期望的要求 绩效管理的具体操作流程 （三）、绩效管理的出发点 → 战略目标与员工发展 联想、华为、阿里巴巴、西南航空、IBM、DHL、通用、北电网络 注重通过绩效沟通反馈来对员工（特别是关键员工）进行辅导→发现员工的优劣势所在→设计出有针对性的员工培训计划和职业生涯计划。 有专人进行定期的员工满意度调查，还有专人跟踪每一个部门，为员工提供发泄怨气的渠道。 （四）、绩效管理的目的 与工作分析的关系 与人力资源规划的关系 与招聘录用的关系 与培训开发的关系 与薪酬管理的关系 与人员调配的关系 一、绩效计划 1、绩效管理实施计划的制订 绩效计划是关于工作目标和标准的契约。 绩效计划是一个双向沟通的过程 2、考核指标的提取与权重 ——即对于绩效考核项目内容的具体界定，换句话说，就是要考核哪些具体项目。 ——绩效指标的来源。 ——创建绩效指标时，首先要确定总体指标，再确定具体指标，依次类推。 ——建立指标时，需要考虑回答的问题： （1）在考核该绩效时我该关心哪些问题？ （2）怎样衡量？ （3）有没有一些数据或百分比是我可以采用的？ ——考核指标的权重问题 考核标准的设计 ———员工应当怎样做或者做到什么程度。如，“产品合格率达到90％”、“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”。 ———考核标准一般都设计为二个：一个是目标考核标准；另一个是挑战考核标准。 绩效标准的类型 制定绩效考核指标或标准的要求 ——SMART- 精明原则 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可实现的 Relevant 相关的 Time-bound 有时限的 （一）绩效考核主体的选择 考核者是指对员工的绩效进行考核的人员，一般包括上级、同事、下级、员工本人、客户和外界考绩专家或顾问等。绩效考核者的选择直接关系到最终考核实施的效果。 由谁来进行评价 1.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。缺点是上司在对下属的业绩作出评价时，往往掺入个人的偏见。 2.同事：优点是同事之间的关系密切，对