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海底捞的心智管理模式创新 2012年10月26日 15:34 来源：《中国人力资源开发》2012年5期 作者：徐斌 辛愿 字号 打印 纠错 分享 推荐 浏览量 131 内容摘要： 关键词： 作者简介： 　　成立于1994年的四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过十八年的发展，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国13个城市拥有60余家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。2010年公司营业额近15亿元，拥有员工14000多人 数据来源于海底捞官方网站 。海底捞的高速发展已经成为一个经典的管理学案例，并被各界学者广泛探究。　　根据特劳特的战略定位理论，企业品牌的定位已经从第一代的产品定位、第二代的质量定位，进入第三代心智定位时代 特劳特、瑞维金，2002 。世界500强企业都有自己独特的品牌战略，其产品或服务牢牢地占据了客户心智模式，并以此屏蔽竞争对手，这些都体现了企业领导者强烈的定位意识。由此得出，谁能找到改变客户认知的、独一无二的创新点，谁就能够引领企业发展新方向。　　海底捞心智管理的打造是由内而外引发的。为了构建企业品牌的定位模式，海底捞创先颠覆性地构建了企业内部员工的心智管理模式，并在实践中数倍地优化了企业外部的品牌形象，巧妙而且迅速地让客户识别了这一餐饮业的新星。获得市场高度认可的海底捞，业绩大跨越提升。正如稻盛和夫高度提炼的：企业业绩 思维方式×热情×能力 稻盛和夫，2009 。其中，思维方式即是心智模式，它有正负方向之分，起着决定性作用。　　一、海底捞心智管理模式的实践　　1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。当时的“海底捞”小店的食品还称不上美味，但是没有一点经验的张勇，却凭借着独特的理念、细微周到地服务启发了顾客：我们是专门为您服务的，您的需求就是我的满足。时至今日，这颗服务理念超前、服务项目创新的种子早已长成大树。在市场品牌的传播中，海底捞俨然已经成为心智塑造的代名词，其制造的客户惊喜氛围、流程与产品服务的完美性与创新性，完全颠覆了传统火锅店的经营模式。　　研究发现，在企业发展过程中，张勇非常艺术地运用了激励相容和情绪智力的六步逻辑层次理论，建立了优秀的企业内部人文生态环境，构建了最大限度相互支持的企业内部协作体系、员工之间相互鼓励的问责体系，激发了其团队的内在潜能，把员工带进了一个同行业从来没有的全新激励领域。而引领海底捞变革的内在动力，是其心智管理模式的创新。　　海底捞成功地实现了老牌餐饮业没有尝试的组合方式，它是由海底捞的领导特质与员工团队特质所共同决定的。 一 领导力特质　　张勇独特的商业领域成长经历使他认识到：要想后来者居上，超越竞争对手，渐进式的发展似乎是行不通的，他的企业必须有独特的价值观，才能引领整个团队有与众不同的信念，并实现跨越式成长，即明确了海底捞公司与众不同的愿景。他的目的就是突破这一产业同质化、大众化的思维模式，并将其贯穿在企业的制度、流程和方法的实践中。　　为实践这一信念，张勇亲自兼任海底捞公司人力资源部部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。他把其独特心智模式渗透在人力资源管理的各个方面，我们可以从招聘、晋升和薪酬几个方面分析张勇独特的管理方式，并分析他是如何巧妙地应用激励相容理论和六步逻辑模型改变员工的愿景。　　首先，海底捞招聘服务员的方式以推荐为主，老乡、朋友、亲戚甚至是家人……大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。张勇为海底捞的员工打造了如家般的环境，他认为只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。　　其次，海底捞有一套独特的授权和晋升机制。张勇一直秉承着疑人不用、用人不疑的原则，使海底捞的员工从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。　　海底捞的绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，公司会承诺刚刚进来的员工，只要绩效好，一定会得到提拔，袁华强就是一个典型。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，安了家。时至今日，刚过30岁、只有高中学历的袁华强成了海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓的负责人。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例：“我希望利用海底捞这个平台，让