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第五章 战略实施 第一节 企业组织结构设计 一、组织结构与战略的关系 组织结构是各种劳动分工与协调方式的总和。 钱德勒原则：组织的结构需服从组织的战略 差别化的表现： 1、企业管理者必须决定如何在组织内部分配决策权力，以便有效地控制价值创造过程，也就是决定纵向差别化的程度。 例：高层经理需要决定对部门经理的授权力度，同样，部门经理也必须决定将多少权力下放到下级员工 差别化的表现： 2、企业管理者还必须决定如何将人员和任务安排到不同职能的产品部门，以提高价值创造能力，也就是决定横向差别化的程度。 例如，管理者需要决定究竟是将销售和市场营销这两种职能合并在一起，还是分别成立两个部门？对销售人员究竟是按照其服务的顾客类型划分，还是按照其所处的地域来进行划分，才能使他们的服务能力得到最大限度的发挥？ （二）整合 整合是企业协调员工和职能部门之间的关系，以完成各项组织任务的手段。 企业内部各个部门存在追求各自目标的倾向，因此，高层管理者有必要设计合理的整合机制，以便提高各部门活动的协调程度，从而有效地实现企业的总体战略。 归纳： 组织结构设计体现了企业不同部门之间差别化程度如何（如何分工）、如何协调、工作中标准化程度是否高，集权还是分权。 四、差别化、整合和行政成本 合理的组织结构设计 降低行政成本 提高价值创造能力 取得成本优势 取得差异化优势 增加利润 五、企业的组织结构类型（86页） 直线结构（创业型结构）（集权） 创业者一人承担绝大部分管理任务，而其他员工也身兼数职。 职能结构 （集权） 事业部结构（分权） SBU结构（分权） 矩阵结构（集权+分权） H型结构（分权） 多国企业结构（分权） 选择集权还是分权？ 集权适用于外部环境相对稳定、产品数量少、关系紧密、专业化程度高的企业 分权适用于外部环境变化较快、产品数量多、集中管理成本高、同业竞争强的企业 近年，组织结构设计趋势为分权型 第二节 企业构型 一、五个元素 明兹伯格： 任何一个人类社会组织都是一些基本的人类群体组成的。这些人类群体有：A.战略最高决策层（战略顶点），其主要作用是战略决策、管理和协调组织内各项活动和工作。。 五个元素 B.中间层，他们对组织的实际运营有关重大的直接影响 C.操作骨干,他们是组织中从事基础工作的骨干力量。（作业核心） 五个元素： D.技术层，他们设计和规划组织的各营运体系，并控制着组织内的技术工作。 E.支持性人员,他们为组织提供必要服务。 组织结构的五种协调机制： 相互调整 直接监督 工作过程标准化 成果标准化 技能标准化 二、组织构型 简单型结构 特点：无完整的组织结构；决策权集中于最高主管；大多创业型企业运用此结构。 关键点：战略高层 机械型结构 特点：高度专业化、形式规范化；有完整的组织结构及规章制度； 依赖标准化流程 关键点：战略顶点、技术结构（组织分析者和制度制定者）需不断提高标准化程度。 专业型结构 依靠技术作业的标准化及知识来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完成。 该组织会雇佣受过训练的专业人员来作为它的作业核心，并给予较大的自主权。 关键点：作业核心 例如，大学、医院 部门型结构 中间层依据市场来分组； 总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事业进行监督和考核 关键点：中间层 灵活型结构 将专家分配到各个功能性单位里，根据市场导向，以相应的项目小组方式工作。不适用标准化 与专业型的区别： 专业型的专业人员可独立工作，而灵活型企业必须联合作战。 第三节 企业职能战略 一、营销战略 目标市场营销战略 营销组合战略 （一）目标市场营销战略 目标市场营销程序 细分市场 按人口细分（年龄、性别、收入、教育程度等） 按地域细分（城镇、乡村） 按心理细分 按行为细分 目标市场选择 无差异化市场（不细分市场，生产单一产品） 差异性市场（进行市场细分，针对不同的市场进行不同的营销方案） 集中性市场（集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售） 产品定位 针锋相对式：与竞争对手相似的位置 填空补缺式：选择新的市场 另辟蹊径式：突出自己的特色 （二）营销组合战略 四要素： 产品、促销、地点和价格 产品策略 开发标准化产品——低成本 开发差异化产品——占据市场 品牌策略（单一品牌、多品牌、自有品牌） 多品牌战略 企业同时经营两个或两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形。例如; 宝洁：8中洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发水品牌和3种牙膏品牌。（按功能分类） 欧莱雅：按等级分