9企业战略的实施.pptVIP

刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是… 扼杀创新：绝不可能… 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后… 自我中心：我… （无语）黑脸！红脸！白脸！ 战略领导作用 ——领导最不重要30字 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： 压缩管理层次 公司总裁 13位事业部总裁 各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术…) 各部门、区域经理 一线职工 12层 5层 发挥人的积极性 传统管理制度 改革后的GE 7——13人 数十人至上百人 韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩 1994年公司结构 首席执行官 法律事务部 业务发展部 财务部 研究与开发部 人力资源部 GE飞机引擎 GE金融 GE塑料 GE运输系统 GE工业动力系统 GE NBC GE照明 GE电器 GE汽车 GE医疗系统 GE电力分配与控制 GE信息服务 先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS 目录 企业战略实施概述 1 战略实施与战略计划 2 战略实施与资源配置 3 战略实施与组织结构 4 战略实施与管理制度 5 战略实施中的领导作用 战略实施对领导者能力的要求 战略指导小组的建立 组建战略小组的途径 对于战略领导领导小组人员的激励 企业领导者影响的主要表现 1、营造集中气氛 2、利用高级经理的影响 3、通过象征性行为来传播信息 4、亲自参加 5、正面强化 关键人物与战略实施 1、关键人物的能力应与战略相匹配 2、利用现任经理贯彻新战略 3、引进人才实施新战略 4、对关键人物的激励 5、利用企业领导者的影响 管理人员与战略匹配 集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO。 战略实施与企业家 传统管理者 企业家 集中于当前目标 集中于未来 事后行为 事先准备 限制别人参与 提倡参与 憎恨“自以为无所不知的人” 寻找优秀人才 解决问题 提供帮助 控制信息 传递信息 忽视冲突 调解冲突 可能认识成绩 迅速赏识成绩 只给小组提建议 坚守承诺 企业家与传统管理者的区别 传统管理者 企业家 集中于当前目标 事后行为 限制别人参与 憎恨“自以为无所不知的人” 解决问题 控制信息 可能认识成绩 只给小组提建议 集中于未来 事先准备 提倡参与 寻找优秀人才 提供帮助 传递信息 迅速赏识成绩 坚守承诺 以当前目标为中心； 对上层管理人员、同级和下属的意见只是做出反应； 制定计划过程中，限制其他人的参与； 对懂得比自己多的员工不满或不信任； 解决问题是其特权； 对信息加以控制，只传达给部下那些他们认为部下需要知道的部分； 忽视或压制冲突； 如果承认成绩的话，对成绩的承认也仅做出迟缓的反应； 为了自己的方便，可随意改变小组协议； 既关注使命,又关注短期目标; 预测需求，鼓励其他人员考虑问题时超越个人的狭小范围； 集思广益，尽可能听取更多人意见，一同尽职尽力； 全力挖掘人才潜力，鼓励他们超越自己； 把重大战略决策任务留给自己，授权给部下解决问题，他们知道，部下某些方面的意见更高明、更接近顾客。 公开向部下传达一切，具有很高的透明度，使大家同舟共济、共创未来； 在冲突（内部冲突和部门与部门之间的冲突）具有破坏性之前，就加以防范和妥善处理； 不怕麻烦，承认个人和组织成绩； 履行承诺，并希望别人也同样做到； 企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同 传统管理者 典型的企业家 我控制的资源是什么？ 机会在哪里？ 什么结构决定了我企业与市场的关系？ 我怎样向这个机会投资？ 在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最小化？ 我需要什么资源？ 我怎么取得对这种资源的控制？ 什么机会是适当的？ 什么结构是最好的？ 名人名言 有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端，它们是：对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信以及对风险的适度节制。 ——［美］斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯 联想总裁现身说法