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流程分析 S I P O C 供应商 输入 流程 输出 顾客 流程图 活动 Activity 选择决策 方向 开始和结束 SIPOC是表示业务的进行状况的略图，是定义顾客的概念及改善流程突出点时的核心分析手段。 X1 X2 X3 X4 X5 Y 使用时的几点建议 先画宏观流程图再画详细流程图 对各项活动进行工时分析，标出等待时间 结合价值链分析，识别不增值环节和各种浪费 可加上输入和输出的基本要求，并找出关键输入和关键输出---工具：柏拉图 柏拉图：PARETO CHART 原理：重要的少数和次要的多数（2/8原则），在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的地方也很多，但是知道从哪里入手并不容易，柏拉图可以帮助分类并隔离出最重要的因素。 柏拉图 劣质质量成本：COPQ “现在所说的品质损失费用，只是冰山一角” 检查 废弃 返工 不合格 保修 传统的品质损失费用 可见的成本），占总销售收入的4－6％ （容易定义） 流失的销售 延迟交货期 顾客信赖度降低 更多的处置费用 过多库存 过大再作业 周期时间长 工程设计变更 追加的品质损失费用 （隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％ 测定困难 劣质质量成本：COPQ 类别 定义 内容 预防成本 最小化失败和检测的费用 质量计划工作费用 新产品审查评定费用 培训费用 工序控制费用 收集和分析质量数据费用 质量报告费用 检验成本 测定质量是否符合标准的费用 进货检验费 零件检验与试验费 成品检验与试验费 测试手段维护保养费 检验材料的消耗或劳务费 检测设备的保管费 质量审计 劣质质量成本：COPQ 类别 定义 内容 内部损失 在顾客接收到产品或服务之前的缺陷 废品损失 返工损失 复检费用 停工损失 降低产量损失 处理费用/失败分析 重新试验费用 外部损失 在顾客接收到产品或服务之后的缺陷 处理用户申诉费 以旧换新 退货损失 保修费用 折价损失 违反法律的责任损失 形象损失 六西格玛项目劣质成本分析表 平衡计分卡 财务 为了财务的成功，该如何面对股东？ 目标 指标 目的 初始行动 顾客 为了达到目的，该如何面对顾客？ 目标 指标 目的 初始 行动 内部业务流程 为了让股东和顾客满意，应注意哪些业务流程？ 目标 指标 目的 初始 行动 学习与成长 为了达到目的，该如何保持革新和改善的能力？ 目标 指标 目的 初始行动 远景与战略 平衡计分卡 某企业示例 财务 库存水平 生产成本 单位成本 劣质成本 ABC成本计算 应收帐款… 顾客 客户满意度 准时交付 最终产品质量 客户回应 … 内部业务流程 缺陷 西格玛水平 流通合格率RTY 供应商质量 过程周期 返工率… 学习和成长 六西格玛方法、工具应用 会议成效 专题培训 六西格玛绿带、黑带的 培养数量… 几点说明 每一个维度都可以作为项目选择大方向 确定项目具体目标时，需考虑四个维度的平衡 四个维度中较弱的维度应作为项目选择的大方向 （二）确定影响Y的主要方面y Y是综合因素的反映，涉及的范围较广，一般难以针对Y直接进行改进。通过分析影响Y的主要方面，通过逐层分解，确定要改进的主要方面y。 需要跨部门解决的y，可定义为黑带项目； 在部门内或在一定可控范围内的y，可定义为绿带项目； 对范围可控、难度较小的，不需要高级统计工具来分析解决的y，可作为一般项目。 （三）明确顾客的CTQ 顾客声音VOC 质量功能展开QFD （四）确定项目主题 进行完整的问题陈述：言简意赅定义问题并使之量化； 确定项目主题名称 项目目标描述：符合SMART 六西格玛项目选择应注意的问题 1、项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，体现不出项目价值； 2、项目改进内容不是针对顾客的CTQ，实施后看不到对y的改善； 3、直接将Y作为改善项目，项目太大，抓不住重点，很难达成目标； 4、项目衡量指标不明确或目标没有挑战性； 5、项目改善空间太小，预期收益太低； 6、欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定的，不该作为六西格玛项目。 项目检查表 （1 是否从顾客要求,经营计划和战略目标出发?（符合性） 不改进,顾客或事业部等将会发生什么问题? （2 大家是否公认项目的价值（重要性） 没有公认,那么有没有充分的说服力? （3 预想项目进行时,是否会有充分的支援和关心? （认可性） 选择项目,是否最终得到倡导者的承认? （4 预想项目成功时,有没有信心得到别人的赞扬?（挑战性） 已经进行的, 是否得到别人的很大帮助? （5 能否客观性的表示改进?（数据化） 根据项目的改进,可否用数值指标客观化表示?