企业经营的战略规划.docVIP

很多人对“战略”有种误解：战略是务虚的，是写给别人看的。也正因为有这样的误解，一提“战略”二字就觉得浪费时间，就觉得这是高层管理者所编制的“骗人的玩意儿”。 　　其实，在企业，尤其在营销领域，没有比战略更务实的行为了。如果一个企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效的组织起来，更不可能健康的发展下去。 　　那么，战略的务实面到底体现在哪些方面呢？至少体现在以下四个方面： 　　一、没有战略，就不会有真正的优势。 　　一个企业或品牌在市场上赖以生存的核心要素是什么？大家可能毫不犹豫地回答：当然是竞争优势。那么，优势从哪里来呢？如何保持独特、显著而持之以恒的竞争优势呢？ 　　这个问题只能回到战略层面才能找到正确答案。因为，战略存在的首要意义就在于解决这个问题。 　　我们只有通过战略规划的步骤来一步一步分析和研究自己有什么资源，形成什么能力，如何与对手进行有效区分，并避免犯什么错误，才能找到真正的、切合实际的、具有杀伤力的竞争优势。 　　纵观成功的企业，他们的一个共同特征是，都把这环节把握得好，所以，他们一出场就注定是赢家。比如，蒙牛刚进入乳品行业的时候，就很有战略。 　　首先，他们在产品选择上，没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面交锋，恰恰选择他们两家都很弱的利乐枕产品上进行突破。这不仅给他们提供了成长的空间，还给他们赢得了成长的时间。果然，后来他们很快就把利乐枕做到全国最大，乃至全球最大。 　　其次，在品牌定位上，他们巧妙地利用了两个机会：一是，人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是谁；一是，人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他们提出“争做内蒙古乳业第二品牌”、“请到我们草原来”、“自然，好味道”等品牌概念，迅速占领“好牛奶”、“大品牌”的消费者认知。 　　然后，在品牌传播上，他们懂得公关活动的重要性，牢牢把握“神五”、“超级女声”等大型事件，开展各种传播和促销活动，赢得了更多消费者的信任和青睐，也因此而快速覆盖到全国市场。 　　后来，他们还沿着“协同竞争”的思想，倡导“中国乳都”的概念，与伊利以及相关部门一起给草原青城呼和浩特赋予了“中国乳都”的称号，在“做馅饼”和“分馅饼”之间找到了很好的平衡。 　　其实，当蒙牛刚刚起步的时候，在内蒙古比蒙牛规模更大的乳品企业还有很多。但迄今为止，同样是内蒙古的品牌，他们却没有成长起来，而唯独蒙牛与伊利并驾齐驱。这是为什么呢？ 　　现在，一提蒙牛就是“好牛奶”的代名词，“来自天然”、“来自中国乳都”、“具有创新精神的品牌”等认知成了蒙牛的核心竞争优势，并与此相匹配的奶源基地、生产设备、研发技术、人才结构、融资能力等相关能力也迅速成形，成为蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。如果蒙牛没有前期的战略规划，总是摸着石头过河，东打一抢，西放一炮，能有今天的成就吗？这个问题不需要回答。 　　二、没有战略，就不会有高效的执行。 　　本应该成为方便面品类中的一颗明星，却由于缺乏战略而执行环节出问题，似乎正与成功擦肩而过。这个品牌就是五谷道场。 　　其实，我非常赞同五谷道场“非油炸”的概念。虽然它不能代替油炸方便面，但它绝对是一个新品类的划分，完全有可能造就一个强势品牌。 　　然而，遗憾的是，他们对简单的品类定义过于自信，其余战略未能得到良好的规划。于是，在执行环节接连不断地出了一些不该出的问题。 　　首先，在产品开发上，将自己定位为“高端面”的五谷道场，上市之初却频频开发袋装产品，并尚未立足脚跟的前提下大肆开发各种口味的面，试图通吃中国市场。结果，袋装面损害了“高端面”的形象；多口味，反而提供消费者“找茬”的理由，本应该方便消费者更多选择，却成了费力不讨好。 　　其次，在产品质量上，作为“高端面”，桶装面的盖纸撕不开、面饼的塑料包装撕不开、调料包多了或小了等诸多“小毛病”接连不断，消费者难以对五谷道场的产品质量产生信任。 　　再次，渠道上过于急功近利，对地域、城市、渠道业态等都没有严格的划分，没有采用循序渐进的策略，而铺天盖地的铺货，导致诸多市场和渠道卖不动的局面，资金的周转由此出现问题。 　　然后，在人员招聘上，正因为全面进攻全国市场，为了“赶时间”，大大降低了招聘标准，“海纳百川”式的招进来一大批人。这就导致了招进来的人素质低落，不懂销售，更不懂得品牌建设，在经销商、分销商和终端商面前出尽了“洋相”，基本没有给五谷道场带来正面价值。 　　最后，更可怕的是他们的宣传环节。明星代言倒没什么，主要是超过自身能力的媒介投放。从CCTV到各地方台，从电视媒体到其它媒体，几乎采用了“爆炸式”的投放策略，试图通过这种高密度、地毯式的轰炸能够把市场“炸”开。从相关数据看，这种做法初期效果还算可以，但由于前面的种种问题，广告的拉动效果大打折扣，产品没有像他们自己预期的那样“火”起来，反而由于巨额投放而