中日德管理文化差异比较研究.docVIP

中日德管理文化差异比较研究 1蔡安迪斯理论在中日德文化差异中的运用 中国，日本属于集体主义社会，文化特质都突出仁和，团队，忠诚精神等气质。他们把自己定义为群体中的一员，认为集体利益高于个人利益。日本学者马萃等人发现在日本被给予集体目标的工作团队比只给个体目标的工作团队表现更出色。此外，在他们看来，建立关系比完成任务重要。因为他们的行为动因主要来自于那些与他们有密切关系的人对他们的评价相关。作为集体主义者的中国人，日本人他们对内外群体严格区分，“内外有别”。他们常常称“内群体”成员”自己人”。当集体主义者与“自己人”共事时，他们慷慨大方，乐于合作。在与内群体成员谈生意时，也是多从合作的角度出发而不是竞争。这也是仁和精神的具体体现。 2中日德人际关系管理的对比 2.1德国人际关系管理 德国人际关系的管理主要表现在以下几个方面：首先德国企业文化重视以人为本。老板对员工非常尊重，他们认为和谐的气氛在激发员工的潜能方面发挥着巨大的作用。因此，德国企业在管理中，老板很注重通过与员工的良好沟通的方式来解决工作方面和人际方面等问题。同时，德国的工会组织非常强大，强调和谐，一旦出现矛盾一定反复商量，负责他们不会罢工。其次，实行职工参与的企业管理。职工参与的企业管理是德国企业民主管理的重要体现。德国工人参与企业管理有法律的保障，德国的《职工参与管理法》规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再增加一位中立人士担任主席，当双方意见不一致时，设立调节委员进行调节。如还不能解决，则由监事会主席裁定。这样工可以参与企业的重大决策，为管理层与员工之间的沟通搭建了很好的平台，从而使得双方增进了解，意见一致。最后，注重对员工的培训。德国特色教育是双轨制职业教育。所谓双轨制教育就是职业培训的青年人，一方面，接受企业实际操作的培训，另一方面，在职业学校里学习理论。这种教育体制不仅为青年人提供了非常好的实践机会，而且为企业直接提供了应用型的人才，为企业节约的培训成本。 2.2日本人际关系管理 日本的企业文化注重忠诚、和谐。因此，日本人际关系管理主要有以下特点：一，终身雇佣制。终身雇佣制是日本的企业的员工被雇佣一直到退休年龄，员工一旦被录取，企业就是其终身的就业场所。这样有利于员工之间互相交流,彼此信任，员工本身也会有稳定感。企业与员工联系就非常紧密，会形成一个命运共同体。二，年功序列制。功序列制就是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。年功序列制无疑是终身雇佣制的一个必然结果。随着员工工作的熟练程度加大，工作经验也越来越丰富，对企业的贡献就越来越大，企业也应相应的对员工进行补偿，可以从经济方面，也可以企业认同感方面，使其工资和职务与年龄同步提高。三，企业工会。日本的企业工会和企业管理者的目标是一致的，他们是同一命运的共同体。日本的企业工会也会监督企业的经营状况、财务数据，以防止经营者滥用职权，损害员工的切身利益。当企业处于较困难时期，企业工会也会采取措施激励工人，帮助企业应对突发事件的挑战。 2.3中国人际关系管理 中国的人际关系管理：一，关系倾向。中国社会是一个人情社会，人与人之间多注重亲缘关系和地缘关系。在人力资源管理中，会有凭关系、亲情选人用人，造成人事制度不规范。尤其是国有企业与事业单位，比如在组织机构和人员设置上常常存在“因岗设人”、“因人设岗”、“情大于法”等问题。二，权威倾向。在传统的中国社会，实行的是父权家长制，父亲是家庭的权威和领导者，这种思想推广到社会上，就体现了人们对权威的崇拜。中国的管理制度过多的体现人伦化。三，有限信任。在市场经济下“价值与利益”对等是基本的生存法则，然而企业管理者过度强调“忠诚、奉献”文化价值观，对于大多数员工来说，过低的工资收入与“中国式”管理制度，很难让员工形成忠诚奉献的文化价值观。所以企业对员工会有太多的不满意与不信任。 3案例———明基收购西门子 3.1案例简介 2005年6月7日，明基公司正式宣布收购西门子公司的手机业务,意图就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。可事实上，西门子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名。同时，由于中德企业管理上文化的差异，明基公司在欧洲和中国手机的销售市场上都出现了许多问题诸如系统运营能力弱，产品线松散，过度求快。随后，明基公司移动连续亏损,最终它宣布停止向德国子公司注资,申请破产保护。 3.2明基收购西门子后的管理措施 （1）在研发方面，以西门子为主，明基为辅。相比于明基———这个手工代工起家的台企，德国西门子有着严谨的文化和更加细致的追求，因此双方达成一致。 （2）德国对市场反应缓慢，在供应链上，研发与制造的严重脱节。明基为