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海王的扩张战略 　　深圳是一座盛产创业故事的城市。海王生物的故事，是其中的经典之一。 　　从十几年前不起眼的小公司，发展到今天一家总资产超过40亿元、净资产近17亿元的知名上市公司，海王的成长之路充满神奇。在近年来部分专业机构评出的“中国最具发展潜力上市公司50强”、“100家最具成长性的上市公司”中，海王均名列前茅。 　　海王令人刮目相看。惊叹之余，许多人都试图一窥海王成功的奥秘。 　　成功的因素无疑是多重的。不过细读海王，我们发现，海王的故事，基本上是由一系列购并、重组章节串联起来的。通过对外收购兼并，实现企业规模、效益的迅速扩张，构成了海王发展的主线。 　　显然，海王走的是眼下许多企业都在践行的一个扩张模式。只是并非所有企业都如海王这么幸运。多少曾经红极一时的企业，就是在大举扩张时因一着不慎而一蹶不振。 　　那么，海王异军突起的背后，隐藏着怎么样的扩张理念？采取的是怎样的一种战略？企业在高速扩张的同时，如何才能保持持续发展的后劲？ 　　在企业购并重组浪潮风起云涌的今天，探究这些问题，无论对海王本身，还是对海王的同行、对我国正在努力完善的社会主义市场经济体系，都有重要的现实意义。 　　通过多元化扩张迅速做大，是许多创业者的共同梦想。但是盲目的扩张，带来的却可能是一场噩梦。从四面出击到及时收缩战线，海王在从多元化泥潭全身而退的同时，其扩张战略也实现了理性的回归。 　　海王的成长绝非一路坦途。在发展初期，海王在扩张的过程中也曾走过弯路。 　　20世纪80年代末，一个名叫张思民的年轻人，受一本畅销书《第三次浪潮》的启发，把创业的目光投向了深邃的海洋。从那本书中他得知，生物发端于海洋，海洋生物工程是未来最具潜力的产业之一。1989年7月8日，张思民辞去公职，拿出仅有的3000元积蓄，在蛇口海边的几间民房里创办了自己的公司，也就是海王生物的前身海王企业公司。 　　公司成立之初，张思民身边聚拢着这样一群人：几个初出茅庐的大学生、几个缺乏经验的研究生，还有几个招聘来的科研人员。张思民领着海王的第一批创业者们，夜以继日地清洗一堆从海里捞起来的东西：牡蛎。他们想要做的，是从牡蛎里提取它的精华，然后把它们转化为一粒粒胶囊———这就是日后在全国医疗保健市场大名鼎鼎的“金牡蛎”。 　　几经曲折，在国内著名科研机构的支持与帮助下，1990年6月，填补国内空白的海洋滋补保健品“金牡蛎”闪亮登场。独特的功效、全新的概念加上超前的营销手段，使“金牡蛎”甫一上市便一鸣惊人。上市当年，“金牡蛎”实现销售额数百万元；1991年，这个雪球滚到3000万；1992年，雪球扩大到一个亿…… 　　短短数年，海王的资产剧升到几亿元。海王成了明星企业，张思民本人也先后获得“深圳市劳动模范”、“深圳市优秀共产党员”、“广东省优秀青年”以及“全国杰出青年企业家”等荣誉称号。 　　成功让张思民更加雄心勃勃。和同期国内其他民营企业家一样，张思民迫不及待地挥动多元化大旗，四面出击。海王的触角涉及多个领域：房地产、旅游、文化、食品、服装、机电、VCD、信息…… 　　有人评价当时海王的扩张模式是：一个点子掀起一股热情，一阵冲动创造一个产业。到1993年，海王属下企业达四、五十家，有些企业甚至连张思民自己都搞不清楚。 　　热热闹闹的背后，潜伏着可怕的危机。张思民发现，摊子越铺越大的海王，产业边界越做越模糊。更要命的是，面对过长的战线，集团对子公司的管理也显得力不从心。遍布各地的这几十家子公司，大部分经营状况都不理想，有三分之二处于亏损状态。由于扩张过快，资金缺口越开越大，经营的风险，源源不断地向集团集中。 　　麻烦还不止这些。公司的主打产品“金牡蛎”的销售也陷入困境，不是因为产品不好，而是因为无力再投入，无法对市场进行精细开发。同时，国家实行宏观调控，银根开始收紧，海王资金链随时有断裂的危险。当时的海王，真正陷入了一片沼泽地。 　　坐在海王大厦28楼的办公室里，张思民隐约能够听到阵阵楚歌…… 　　张思民意识到，多元化的发展方向并不适合所有的企业，基础不扎实，盲目冒进，只能将企业引入误区。海王的发展战略和产业架构已经到了非调整不可的地步。 　　1995年，张思民召开了一次对海王极具历史意义的会议，会上明确了“大药业”的发展方向，并宣布海王进入“二次创业”。 　　此后很长一段时间，海王似乎从人们的视野里消失了。海王正在默默地进行一场艰难但却是坚定的自我革命。一批与主业无关的子公司被坚决剥离，尽管其中一些公司的质量还很不错。集团下属的三家制药公司整合为一家“海王生物”。集团的组织架构和管理体制被重新整合，管理链条大大缩短。删繁就简，海王的人力、物力和财力资源得到了更有效的配置。 　　与此同时，围绕“大医药”这个主题，一批对海王未来发展有着深远影响的重大项目陆续浮出水面： 　　1995年初，投