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企业战略联盟发展企业战略论文 企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德（JHopland）和管理学家罗杰奈杰尔（RNigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：1．有利于中国企业核心竞争力的培养。核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。2．有利于分散经营风险。我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。3．有利于中国企业开拓国际市场。通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。4．有利于中国企业发挥相对优势。企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。(一)对战略联盟的意义认识不清。我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。(三)对结盟缺乏长远规划我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。(四)合作管理水平低中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。(五)联盟后忽视文化整合。在战略联盟中，由于不