企业文化与六西格玛建设关系解析.docVIP

企业文化与六西格玛建设关系解析 六西格玛是一场文化变革，推行从上至下的变革，在推动六西格玛变革的过程中，可能会遇到或暗或明、或弱或强的各种阻力。在企业内使用六西格玛管理理念应从观念上首先扭转人治到法治，解决企业内部旧文化与新思路的冲突与碰撞产生的矛盾，将制度作为一切行动的基准，坚决反对权力凌驾于制度之上，以人情影响制度。在管理上，以科学代替经验，培养重视数据、重视精确、重视科学等严谨的行为。而企业原来的基础和企业所处周边环境导致文化的冲突与融合一定是一个渐变的过程，并且直接决定了变化速度的快慢。太钢的战略目标是建设全球最具竞争力的不锈钢企业。从企业兴衰的角度，结合市场需求、国家产业政策要求，分析太钢自身的优势，本着对社会强烈的责任感，太钢确立了这一宏伟目标。因此，战略目标一经确立，就需要有与之相匹配的企业文化来支撑，可以说，战略目标是企业文化建设的目的，企业文化建设是实现战略目标的手段和方法。这就要求战略规划、制度和文化建设必须同步进行，以先进的企业文化作支撑，以共同的价值观统领职工的行为，形成上下同心、以文化管理企业、以文化制胜的新格局。 六西格玛与企业文化建设是相互促进的过程 取得最高领导人的支持是六西格玛成功的关键，所有利用六西格玛管理的公司在总结成功经验时都无一例外发现这一条规律。首先作为总倡导者，太钢公司董事长和总经理身先士卒，率先学习六西格玛的管理理念和方法。为实现公司“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”的奋斗目标，自上而下推行六西格玛管理，太钢在职代会中决定率先在质量管理中导入六西格玛管理方法，并逐步在公司的各项管理中广泛应用到。对各级领导和所有基层技术和管理骨干人员进行培训，集中举办六西格玛基础知识培训班，并连续不断推行强化培训班。 随后，太钢全面拉开了实施全员素质提升工程的序幕。六西格玛要求广大员工必须树立全局意识，全面参与管理活动，即使不能全面有效掌握六西格玛数据分析方法，也应该具备提供基本数据的能力，不能局限于自己本职工作原来狭窄的范围，学会从整个业务运转流程的角度分析问题。太钢开始正式实施15项六西格玛改进项目，全面拓展六西格玛应用范围，制定了《太钢六西格玛管理办法》等10个管理制度，正式组建了专职的六西格玛推进组织机构，确定了太钢各个阶段需要实现的目标，编制了《太钢六西格玛管理五年规划》。培养大批师资力量，根据太钢实际情况自主编写了适合自身的培训教材。边实施边总结，将管理重心不断下移，由以引入外部为主逐步转变到完全依靠内部力量，逐步拓展到公司各个管理领域和生产环节，创造性地将六西格玛活动推广到企业文化和员工的工作中去。每年源源不断有大批太钢人通过了中国质量协会注册的六西格玛黑带和绿带，太钢实施的六西格玛改进项目中有4个改进项目被评为“全国优秀六西格玛改进项目”。 为了广大基层员工都参与到六西格玛改进中去，太钢全面提升信息化建设水平，搭建了管理过程的网络支撑平台，建成了管理的在线审批和管理的动态数据收集→统计→检测→分析的六西格玛项目在线管理系统。该系统目前已经成为太钢管理过程的重要支撑平台，使精益六西格玛活动覆盖了全公司80%以上的班组。如果缺乏基本的信息环境，建立在数据搜集与分析之上的六西格玛管理必然使企业管理距离科学管理日益遥远，企业管理必须保证原始数据采集的正确性和及时性，排除模糊管理方式。六西格玛改进过程分为质量六西格玛和大六西格玛两个层次，目前通过六西格玛改进质量，基于建立的覆盖各专业管理环节的系统化绩效改进体系使全公司“用数据说话”的水平达到一个新的高度，太钢将QC小组活动、跨流程技术质量攻关团队、现场质量改进活动、统计过程控制完全整合于六西格玛体系之内，重点推进用数据说话的水平和科学改进方法的应用。公司通过提升运营效率和水平，落实缩小偏差、追求稳定、持续改进的六西格玛理念，全方位提升大六西格玛的作用。 企业文化与六西格玛建设是相互提升的过程 从培训→项目实施→体系化制度→加大宣传力度，太钢通过不懈努力，大力推行六西格玛管理，广泛推进各相关部门黑带项目及在各管理部门普及绿带项目，将六西格玛项目和其他质量改进项目同步进行。目前，生产主线各个单位已经建立了100余个统计过程控制点，质量管理人员和工程技术人员能熟练运用六西格玛语言，运用六西格玛的工具和方法进行日常的质量分析和质量改进，减少变异，消除浪费，降低成本，提高生产率，缩短周期，扩大市场份额，提高顾客忠诚度［2］。太钢各部门本位主义的观念被逐渐打消，各部门开始主动从流程延伸的角度去考虑问题，促进了改进效率的提升，促进了太钢产品质量的提升。以六西格玛为中心的质量改进体系的建立、改进项目的推进和技术的广泛应用，成为太钢推行卓越绩效模式的重要内容。此改进体系的成功实施使得冷轧硅钢、不锈钢热轧