商业银行市场营销体系市场营销综合论文_0.docVIP

商业银行市场营销体系市场营销综合论文 内容摘要:当今,随着银行业竞争日趋激烈,各商业银行的市场营销意识明显加强。市场营销系统作为银行组织体系的一部分,是商业银行生存和发展的基础。目前国有商业银行的组织营销架构及其管理模式本质上是统一法人下的银行被分割成许多独立的区域利益板块,造成法人治理结构和现代企业制度的滞后和缺失。因此,加快国有商业银行市场营销组织体系再造势在必行。关键词:国有商业银行市场营销组织体系再造组织结构决定了组织效率。市场营销系统作为银行组织体系的一部分,是商业银行生存和发展的基础。合理、高效的市场营销组织体系,能为银行发掘优质客户并提高其核心竞争力。目前,国有商业银行正进行公司治理结构改革,组织结构是公司治理重要的组成部分。基于此,本文对国有商业银行营销组织体系重新审视,以顾客驱动再造营销组织体系,对指导其改革实践具有现实意义。国有商业银行市场营销组织体系现状及存在问题近年来,国有商业银行市场营销意识明显加强,市场营销队伍不断充实,市场营销机制日益完善,正处于从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型的阶段。从营销组织架构来看,省行、二级分行及县支行三级机构普遍设立了市场营销部门。其中省行和二级分行既有以产品为中心设置的银行卡、住房金融等部门,又有近年来“以客户为中心”增设的公司、个人、机构等营销部门;支行则只设一个综合市场部。从营销机构的职能来看,省行和二级分行市场开拓部门主要职责为指导、管理下级行的市场营销工作以及重点客户的营销;支行负责所有银行产品的直接对外营销。省行和二级分行一般不直接管理客户。一笔贷款的前期营销、资料收集、报批、发放、台帐录入、贷后管理以及客户的服务全部由支行负责,形成了“三级营销、支行服务和管理”的格局。我国银行业全面对外开放后,银行竞争日趋激烈,竞争范围不断扩大,竞争手段日益灵活。国有商业银行“三级营销、支行服务和管理”的营销组织体系很难适应竞争需要,存在以下问题:(一)不适应客户需求不断变化的需要随着经济的发展,银行客户对资金融通手段、金融产品的价值组合与风险控制功能、资金管理、金融配套服务、服务效率等方面的要求大大提高。但国有商业银行目前的营销组织体系没有真正体现“以客户为中心”的原则,尚不能很好地适应这些变化。主要体现在:一是在营销的架构上,国有商业银行按行政区域设置、地域管理以及多层级的模式虽然便于银行与当地政府以及国有企业建立对等关系,但也造成营销人员分散、条块分割、各成一体、效率较低等问题。二是依权限逐级报批,一方面降低工作效率,另一方面可能丧失市场机遇。三是服务层次不匹配。大型优质企业尤其是外资企业,有对等服务的习惯,但由于组织体系先天的缺陷,国有商业银行客户不论大小,不分层次,不管贡献度,都由支行提供服务和管理,由于支行人员素质、审批权限等方面很难满足客户需要,造成营销层次高、服务和管理层次低的状况,从而削弱了银行的竞争力。(二)不适应风险控制的要求在目前国有商业银行市场营销组织体系下,管理链条拉长造成信息的多级传递和决策,容易导致由上至下或由下至上的信息失真,使信息不对称的程度严重化,总行管理效力逐级递减,失误概率明显增大,风险责任与控制能力不对称。层层转授权模式加大了总行的监督难度和层级间的信息交流和沟通成本,很可能造成内部控制失灵,成为滋生道德风险的温床。(三)不适应优化资源配置的内在要求国有商业银行现有的考核指标体系,使分支行在营销过程中普遍缺乏成本核算的概念,不能体现以利润为中心的原则。一方面,管理会计的理念和方法没有得到有效运用,往往只注重总量和规模的扩张,而无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益,最终形成一种不计成本的营销方式,导致营运成本和风险增加。另一方面,现有营销组织体系也造成内部交易费用过高,如对某一客户的营销,往往有多个层次的人员,形成多对一的局面,而内部为完成对客户的服务,产生巨大协调成本,造成资源浪费。从总体上看,目前国有商业银行这种条块分割、行政集权式的组织营销架构及其管理模式,本质上是统一法人下的银行被分割成许多独立的区域利益板块,直接带来的后果是法人治理结构和现代企业制度的滞后和缺失。因此,加快营销组织体系的再造势在必行。国有商业银行市场营销组织体系再造策略有效的公司组织设计应遵循以下原则:一是效率最大化原则。首先要求企业通过整体性资源优化配置实现资源运用效率的最大化。其次要求各职能部门尽量实行专业化设置,使工作效率达到最高程度。二是集权与分权相结合的原则。即企业应当将必要的权力保留在总部,一般的权力则尽量下放,使决策效率和经营效率相互兼顾。三是有效控制原则。企业必须通过建立和明确各种制度,作为各级机构必须共同遵守的规则,同时建立有效的管理信息系统,动态地把握各级机构的信息,以便上级部门能够对整个组织进行有效控制。四是互相联