3-2第三讲(二)团队管理.pptVIP

第三讲（二） 五、团队的分类（类型）　 1.问题解决型团队（Problem - solving Team）：为解决特定问题的团队。团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问题进行交流与研究，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。 2.自我管理型团队（Self – manage Team）：这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。 3.多功能型团队（Cross-functional Team） 这种团队由来自同一等级、 不同工作领域、具有不同技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门和多功能的问题来完成特定的任务，或协调完成复杂项目。 4.虚拟团队：是指在不同地域空间的个人通过网络与信息技术进行合作的团队组织形式。（不需要彼此见面与面对面接触） 五、团队的分类（归纳）　 六、团队效能　 （二）团队效能的影响因素　 团队效能的影响因素（归纳）　 七、团队面临的挑战　 团队面临的挑战（归纳）　 八、团队发展阶段及其管理对策　 1.对公司未来发展具有很高的期望 2.每一位成员在团队中都表现得热切、投入 3.团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切 4.表现出对管理者权利的依赖 5.表现出较低的工作能力 1.通过会议创造彼此沟通的机会和场合； 2.为团队制定发展目标；并着手准备开始工作； 3.制定团队培训计划，有计划地对团队成员进 行培训； 4.提升成员个方面的能力，接受新的工作带 来的挑战； 5.制订团队的各项规则。 第二阶段：动荡期 成员感到自己原有的期望与现实的差距； 对眼前的现实开始感到不满； 团队成员之间开始争夺职位和权力； 领导者的威信开始下降； 团队成员感到自己很迷茫而无法战胜； 团队成员开始流失 团队中有“小团体”出现。 1.要和团队成员一起建立共同的目标； 2.确立和维护规则； 3.对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利于团队建设的问题应给予及时的纠正； 4.引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色，使团队能够有效工作； 5.尽快提高团队成员的工作能力。 第三阶段：稳定期 团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现； 团队领导对团队中派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来； 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到 督促团队成员创造工作业绩上来； 团队领导自身的缺点开始暴露出来 1.树立起自己的个人良好形象； 2.让团队成员学习良好的沟通方式； 3.消除团队目标中的“不谐之音”； 4.应尽可能多地授权给团队成员； 5.学会激励团队成员； 第四阶段：高产期 团队成员能够胜任自己的工作； 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作； 团队成员对未来充满信心； 团队出现了颠峰的表现； 团队成员能为领导分担工作。 1.领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目 标。使成员能够看到新的希望，能感到在这个团队中 工作有奔头； 2.团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工。帮助员 工制定个人发展计划，鼓励员工发展； 3.对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对下 属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现； 4.团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期”繁荣 下面蕴藏着的潜在矛盾和问题，并严肃、认真对待所 出现的矛盾和问题，给予及时解决。 第五阶段：哀痛期 团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定； 团队的发展空间不大了； 团队领导不再关心团队成员； 有些团队成员个人发展速度超过团队发展速度； 人心散乱； 业绩下滑。 1.重新界定或制订一个新的团队目标； 2.重新调整团队的结构和工作程序； 3.消除积弊。 九、建设高效团队探讨 （一）高效团队的含义 （二）高效团体的特征 1.清晰的目标 对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。目标的重要性还激励成员将个人目标升华到组织目标。 2.具备互补关系良好的相关技能 团体是一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互间有能够良好合作的个性品质。 3.相互的信任 每个成员对其他成员的品行和能力都认可与信任。（信任是脆弱的，需要花大力气培养，而又很容易破坏。要以信任换信任。组织文化和管理层行为对形成相互信任的群体氛围影响很大。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励职工参与和自主性，比较容易形成信任的环境）。 4.一致的承诺 成员对团体表现出高度的忠诚和承诺；为了能使团队或集体获得成功，他们愿意去做任何事情。 5.良好的沟通