浅析中国企业跨国并购中人力资源整合风险详解.docVIP

摘要 企业并购是现代企业制度下的必然产物, 是企业发展的一种重要方式。在市场经济环境中, 企业并购行为的目的是为实现其财务目标,股东财富最大化。企业并购可以直接利用目标公司现有的各种资源, 较为容易地进入新的领域, 开展新的业务, 开拓新的市场, 企业能够迅速实现低成本扩张, 实现股东财富最大化、企业利润最大化和经理个人效用最大化。并购作为企业间的一项产权交易活动日益活跃于资本市场, 但成功的企业并购并不多见。企业并购是高风险的经营活动,风险始终贯穿于整个并购活动。要采用恰当的收购估价模型降低收购风险, 保证并购降低融资风险等措施加以防范。 “关键字 ” 跨国并购风险 风险分析 中国企业 风险防范 目 录 前言 一、企业跨国并购的概述 （一）跨国并购的含义及分类 5 （二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献 6 二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析 （一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 8 1、人力资源整合过程较长 8 2、员工工作职责不清，效率低下 8 3、员工满意度下降，核心人才流失 9 4、企业文化冲突严重 9 （二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析 10 1、没有意识到人力资源整合的战略意义 10 2、忽视对企业冗余人员的合理安置 11 3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制 11 4、没有对双方企业文化差异进行评估 12 三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策 （一）整合人力资源战略 13 1、制定合理的人力资源整合计划 13 2、有效实施战略计划 13 （二）合理配置企业人员 14 1、确定人员甄选的方法 14 2、有序安置冗余人员 14 （三）建立培训与激励机制 14 1、建立全新的人才培训机制 14 2、建立统一的薪酬激励机制 15 （四）创新企业文化 16 1、评估双方企业文化差异 16 2、选择合理的文化整合模式 16 四、结束语 参考文献 18 前言 在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的环境下，中国越来越多的企业开始走出国门，去海外寻找更多的资源，通过跨国并购获取更好的领先优势，以增强企业的核心竞争力。跨国并购是企业把直接对外学习与自主创新结合起来的最佳方式，也是促进企业进一步改革发展的战略选择。 然而，在实施跨国并购时，往往会涉及到两个不同的国家，不同的地域文化，不同的价值观念和思维方式，把具有完全不同的企业文化、管理制度、管理风格、人员结构的两个组织并购经营，充满了极大的变数和不确定性，包含着极大的风险。能否通过人力资源的优化整合，以实现并购后产品、技术、资本、市场的整合，是成功并购的关键因素所在。因此，有必要明确中国企业跨国并购中人力资源整合的风险与对策，以规避风险，实现跨国并购后1+12的效应。 一、企业跨国并购的概述 （一）跨国并购的含义及分类 1、跨国并购的含义 跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。 信息来源:陈潇莉2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。 二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析 （一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 1、人力资源整合过程较长 人力资源整合对跨国经营至关重要，但是中国企业在跨国并购后，管理层并没有认识到人力资源整合的重要性，而是更加注重并购后的产品、市场、运作、法律待方面的问题，很少考虑企业中人力资源的作用；再次，并购后的企业人力资源管理也十分不规范，没有形成系统的管理模块，人员的任用随意，激励和沟通缺乏，使人力资源整合根本无从入手，更无法有效实施；这都使得并购企业人力资源整合的过程延长，人才逐渐流失，进而影响到企业生产效率和利润的增长，甚至是并购的失败。 TCL在并购法国汤姆逊公司后的人力资源整合过程，花了整整将近半年的时间，就因为人力资源整合过程拖延过长而导致整合失效，出现连续亏损状态。大的跨国公司多在100天内完成整合，整合管理者就是在这一时期里来引导新公司的每一个人走过两个组织合并过程中的崎岖之路，最终使两个组织有效地运行起来的人。TCL并购汤姆逊彩电后，并没有任命一名整合管理者，而只是把整合任务交给双方的高管，而TCL任命的这些高层本身又在总部任职，所以他们并不能把所有的精力都放在整合工作中，从而导致整合过程较长，错过了最佳整合时期，失去了整合意义。 2、员工工作职责不清，效率低下 跨国并购后，两个组织合并为一个组织，必然会涉及到岗位的重复和工作内容的交叉，则