台资企业灿坤集团调研报告（DOC 31页）.docVIP

台资企业灿坤集团 调研 报 告 目 录 一、全球化路线下的发展战略选择 1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身 2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。 3、品牌战略的改弦更张 4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。 二、垂直架构与集权式管理 1、垂直性组织结构 2、家族企业治理与改造 3、独特的幕僚长制度 三、核心竞争力分析 1、成本领先 2、差异化 3、一切服从于核心竞争力 4、核心竞争力与多元化扩张 四、财务状态与特征 1、财会制度 2、上市融资 3、资金利用效率 近期资料指针分析 五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式 1、台资企业跨文化管理分析 2、台干集中管理的灿坤模式 附录1：产品与服务的分析 附录2、保密薪酬制分析 附录3：灿坤企业文化 附录4：吴灿坤创业与经营之道（待续） 附录5：调研活动纪实  台资企业灿坤集团 调 研 报 告 台湾灿坤跨国集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。其厦门灿坤事业股份有限公司成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B股上市的公司。作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。 在厦门灿坤创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000年营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门灿坤仍然实现营业额2.68亿美元，净利润0.16亿美元。2001年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。下图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。 厦门灿坤营业额增长曲线 厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡”——主要利润的来源（灿坤集团70%的盈利来自于厦门灿坤的制造业）。厦门灿坤在十几年中保持着同业领先的发展速度，取得了如此骄人的成绩，在企业管理上有何特色？有哪些成功经验？还存在什么问题？ 带着这些问题，我们2002年4月对厦门灿坤进行实地调研。走出厦门国际机场，灿坤巨幅广告牌迎面而来，格外醒目，兴奋之情油然而生。一组黄色的建筑群矗立在厦门工业区，向世人昭示其独特风貌与显要地位。在幕僚长朱德成先生的总体安排下，在陈飞先生热情的陪同下，我们采访了灿坤集团近十位高层负责人和中层管理干部，考察了现代化的大型车间，参观了台湾干部住宅区，并参加了2002年股东常会。虽然时间不长，意犹未尽，但考察安排紧凑，我们收获很大。值得强调的是，集团总裁吴灿坤先生，不顾旅途劳顿，一下飞机就接受了我们的访问，激情洋溢，滔滔不绝，并因此而谢绝了香港一家著名报社记者的采访；厦门灿坤副总经理杨文芳先生，在百忙之中与我们座谈，回答问题，指点迷津。在此，谨向灿坤集团表示衷心的感谢。 在调研基础上，结合公司提供的最新资料，并参考有关灿坤的媒体报道与学术研究，形成了本研究报告。本报告着重分析灿坤集团的企业发展战略选择与核心竞争力的形成，并考察公司富有特色的组织结构及财务状态，从跨文化管理的角度探讨公司的人力资源管理尤其是台干管理模式，最后，从作为创业家与企业家的吴灿坤先生富有传奇色彩的经历中初步总结其经营管理之道。 一、全球化路线下的发展战略选择 经过多年的探索，灿坤集团发展战略几经变化与探索，形成了目前符合实际的企业发展战略，从全球产业链中寻找到自身的最佳定位。 1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身 灿坤集团每个子公司，都负责整体运作流程中最具经济效益的一环，以建构整体集团竞争力。以产业分工的全球化操作，创造产品更高的附加值。 厦门灿坤作为集团家电制造的最大基地，充分利用中国大陆廉价劳动力的优势，以低成本和高效率获得具有全球性的竞争力，构成集团整体竞争力的最重要环节。 欧美、日本的子公司，则密切把握消费者市场的变化，并利用发展国家的设计与研发优势，为总部随时提供市场信息及与之相适应的最新产品设计，总部据此制订和修正生产计划与营销计划。 台湾总部，则对世界各地子公司进行协调与统筹，同时负责台湾地区的3C连锁店业务。集团每三个月召开一次全球经理人会议。 为了充分利用和整合集团各子公司所创造的效益，构建和提升集团整体全球性竞争力，灿坤集团建立了垂直一体化的公司模式。目前，集团95%的产品零部件在集团内部生产供应，从而有效地降低了成本。 2、外部资源转化为