第九章组织变革与组织文化(新)资料.docVIP

第九章 组织变革与组织文化 ［教学目的］：通过本章的学习使学生［教学重难点］： ［教学方法］：讲授，案例分析 ［教学时效］：学时 ［教学内容］：(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默钱比森） 组织变革——就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能 外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化：政治经济政策调整、经济体制变革、市场需求变化 科技进步的影响 资源变化的影响：原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 通过变革保障信息沟通渠道畅通，满足快速决策的要求 组织成长：克服机构重叠、权责不明、人浮于事等导致的低效率 提高组织整体管理水平的要求 二、组织变革的类型与目标 组织变革的类型： 战略性变革——组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 结构性变革——指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 流程主导性变革——指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 以人为中心的变革——组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 组织变革的目标 ：如图9-1所示 图9-1 组织变革的目标 三、组织变革的内容（组织变革具互动性和系统性，但在不同发展时期，有不同侧重点。） 对人员的变革：指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 对技术与任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等 第二节 管理组织变革 一、组织变革的举措 1）组织扁平化：使组织变”扁” 2）裁员使组织变”瘦” 3）团队建设使组织变”柔” 4）大组织内部”小组织化经营”使组织变”小” 二、组织形式发展 组织形式发展的趋势 化大为小，分而治之； 化刚为柔，增加弹性； 化繁为简，减少层次； 化零为整，协调合作； 化实为虚，集中优势 创新的组织结构形式： 团队式组织结构 团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team） 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。 团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是负责人而非老板；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。 它有如下特点 　　1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。 　　2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。 　　3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。 　　4.高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。 　　在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛