大众仪表板总装区域2005年上半年阶段总结祥解.ppt

七、下阶段工作重点 生产任务 6月 7月 8月 9月 10月 B5 160 6840 4128 6488 842 途安 1060 680 600 600 602 B5 GP 0 0 0 20 2320 月份 产量 产品 备注：B5和途安生产模式4+1 基础管理工作 7月19日延锋内审 继续坚持班组经营考核，坚持月度排名 加强标准化作业单执行情况 班组物料管理纳入考核 加强现场标准化工作 降低生产人力成本 结束语 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作做到超出客户的期望，最大限度的满足客户提出的要求，也就是“满意+惊喜”，而不是寻找任何借口推卸；他们总是出色地完成上级安排的任务；他们总是尽力配合同事的工作，对同事提出的帮组要求，从不找任何借口推托或延迟…… 谢 谢！ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 大众仪表板总装区域2005年上半年阶段总结 座舱厂 张洪波 2005.06.17 一、劳动竞赛 劳动竞赛背景 SVW三厂3-4月份产量很高，每周工作日达到13个班次，且为每班10小时工作制。鉴于这种情况，提高装配一次合格率，减少轮转工投入，实现目前人员紧张情况下，不向工厂请求帮助，实现装配质量提高，客户满意，人员采用替换轮休，不产生加班。 竞赛效果 人力成本方面： 3-4月份两个班实际出勤都是48班次，安排出勤人数分别是B班988人次；C班986人次，其中B班除正常生产外，安排13人74班次的多岗培训，平均培训1人需要5.6班次；C班除正常生产外安排10人69班次多岗培训，平均培训1人需要6.9班次； 综合评价B班班长计锋被评为“人力成本投入低优秀班组长”。 装配质量方面： 汇总工程师和班组长日常考核信息，3-4月份B班由于装配质量被考核项为38项，无重大质量事故；C班由于装配质量被考核项为29项，无重大质量事故 最后评比C班为“质量过得硬班组”。 根据质量考核信息并结合岗位难度系数，由工程师、班组长、主管共同评出班组装配质量优秀员工为： B班装配质量前三名为：李三学、张庆荣、陆其明； C班装配质量前三名为：王嘉林、汪文吉、项兴平； 二、零件切换流程 工作背景 在COCKPIT生产过程中，经常会出现总成变更，零件切换事例，常见有如下3种： LC零件切换 CKD零件向LC零件切换 LC零件向CKD零件切换 切换不利导致的后果是： LC零件库存过多－报废； LC零件库存不足－断料，停线事故； CKD零件转LC零件，LC过早拉动－没有场地；过晚拉动－断料，停线事故； LC零件转CKD零件，断点不清－质量事故 物料班组的工作 鉴于COCKPIT生产的特殊性，对于零件切换生产区域更多需要靠自行解决问题，物料班组根据实际情况做如下工作： 建立了初步的零件切换流程 根据实际情况不断完善流程 充分利用现场优势，协调大众、零件供应商最终确定流程 取得效果 序列 切换线束种类 切换时间 节余库存 （根） 切换原因 第一次 5 04-09-11 69 车型断点 第二次 6 05-01-28 51 E4－E2 第三次 3 05-04-05 0 MP05－限量版 第四次 5 05-04-30 0 MP05－限量版 效果图 三、案例分析 电测试设备损坏案例分析 经过： 5月23日日班，按照大众工段长会议要求，将全线TOURAN生产后各类问题汇总上报。区域要求各工位汇总各类问题，并要求将各种设备进行一下检测。上午10点左右，C班电测试岗位，操作工在对4台COCOS设备进行检测是否完好过程中，电测试操作工在将一台COCOS从存储链移入生产用U型线过程中，操作出现失误，导致一台COCOS设备滑落，造成设备轻度损坏。并险些出工伤事故。 事故过程简图 区域协调员 生产班组长 电测试操作工 事故发生 传达命令 传达命令 违章操作 是否注意到存储链设备？ 对员工是否会嫁接轨道连接是否清楚？ 是否注意到此工作有安全隐患？ 在班长提出要求时为什么没有反馈询问如何对接轨道？ 在推设备遇到阻碍时，为什么不停下求助？ 是什么力量促使你去做你根本不会的事情？ 事故总结 班组长对命令的下达过于简单化，未仔细考虑现场实际情况； 班组长对操作工的岗位技能未全面掌握，要求员工做未经培训的工作； 操作工比较教条执行工作任务，对不会、不清楚的工作未上报，而是蛮干；