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IT项目管理规范 信息技术部 2008-5 目 录 背景 1 项目管理基本内容 1 1项目定义与策划 1 1.1 工作流程 1 1.1.1 预研工作流程 1 1.1.2 立项工作流程 3 1.1.3 招标工作流程 4 1.2 确定项目成员与职责 4 1.3 制定项目规则 5 1.3.1 发布关键工作 5 1.3.2 制定沟通计划 6 1.3.3 明确沟通内容 7 1.4 项目关键工作报送要求 7 2 项目计划与实施 7 2.1 OPPM填写说明—详细项目计划 8 2.2 OPPM填写说明—相关资源的估算 9 2.3 OPPM填写说明—项目执行 9 2.4 OPPM报送要求 10 3 项目控制与评估 10 3.1 项目调控 11 3.1.1调控内容 11 3.1.2 调控层次 12 3.2 项目终验管理 13 3.3项目完成情况评估 13 4 项目合同款项支付管理 15 4.1合同支付管理要求 15 4.2支付流程 16 5 项目总结报告 16 6 项目文档管理 16 背景 为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。 本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。 项目管理基本内容 根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示： 图1 项目管理综合框架 本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。 1项目定义与策划 项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。 工作流程 1.1.1 预研工作流程 根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。 对于预算额度小于200万元，填写IT项目1 IT项目申请单 1人力： 2其他： 提高销售额 减免人员 项目实施 年度营运收入增长： 减少投资 其他 审核意见 项目管理 负责人签字 日期： 信息技术部 负责人签字： 日期： IT执行委员会 IT主任签字： 日期： 备注： 1) 项目的每个改进目标需用现有的KPI进行量化； 2) 内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计： 内部开发人员数量×标准化量表（资深人员按1.8万人月、一般人员按1.2万人月）； 3) 年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相当于开发成本的60%进行预估； 注：对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。 表2 预研报告内容 项目名称 项目编号 业务部门： 负责人签字： 日期： 内部调研 1 业务需求 明确详尽的需求说明 2 预算说明 软件、硬件、系统等预算要求 3 人力资源 不论内外部项目均需明确所需人力状况 外部 1 供应厂商状况 供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情况 2 同业应用 同业应用状况，有无应用先例以及应用效果 3 投资收益 具体阐述项目效益及其影响 其他 待说明事宜，包括相关法规、公司特殊需求等资料附件 预研工作流程如图2所示： 图2 预研工作流程 图3 立项工作流程 图4 商务工作流程 如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。 确定项目成员与职责 完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组，负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命，负责组建项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。 项目组相关人员职责如下： 表3 项目角色与职责 角色 责任 项目领导小组 成立项目组，任命项目经理。 对项