天津三电管理流程项目管理诊断报告课件.ppt

filepath_placeholder 天津三电汽车空调有限公司深度诊断 2013年6月 需要再提供的资料 D-FMEA，P-FMEA的文件 项目管理一般分为9个管理体系 APQP（Advanced Product Quality Planning) 项目规划 设计变更 质量管理 风险管理 天津三电人力资源管理现状总结 人力资源管理现状初步分析表明，天津三电在人力资源体系的基础建设工作比较完备，但是距离科学完善的人力资源管理还存在一定差距 随着业务的飞速发展，天津三电需要结合企业自身特点，持续优化人员结构，提高现有人员能力，并搭建完一套强有力的人力资源体系以支持未来战略发展 组织和流程 目前天津三电的组织结构设置对其业务链上各个环节都起到了直接支撑的作用 浩物机电在组织层面尚未建立起战略管理的职能 人才管理 美世方法论：人才管理分析框架，美世认为人才管理的三个方面对于员工的敬业度和绩效有着决定性的影响 岗位管理 美世方法论：完善的岗位管理体系是岗位设置、岗位等级、岗位序列以及管理制度四部分的协调统一 天津三电岗位管理存在的共性问题是“设岗标准不清晰、价值体现不充分、发展路径模糊、平台未形成” 岗位设置的主要问题虽然各部门已经形成一定岗位体系，但是设岗的标准与原则不明确，缺少“自上而下”的职责分解，且部分岗位的存在“有名无实”，岗位没有实际起到对组织的最大支持效果 天津三电各部门设岗的一般性原则建议（供讨论） 对于岗位管理的整体建议：明确各部门岗位管理统一与灵活性的整体原则，建立一体化的岗位管理平台 绩效管理 美世方法论（管理体系）：绩效管理体系优化的核心要素是指标开发、流程/工具开发以及配套进行的绩效沟通宣传，并通过管理层和员工共同的认可和执行，保证绩效管理体系得到有效的执行 天津三电目前在绩效指标体系方面主要存在体系发展程度各异、客户导向不足，重点不突出以及体系对项目管理支撑不充分等问题 天津三电目前在绩效管理模式和机制方面主要存在体系不够健全（沟通、反馈、目标调整、人员提升）、对项目管理支撑性不足，以及无法有效甄别大部分员工绩效表现等问题 天津三电目前在绩效管理体系与其他人力资源管理体系衔接方面主要存在绩效奖金激励力度不足、与其他体系接口存在但缺乏具体操作流程及标准等问题 美世方法论（指标体系）：指标体系是绩效管理工作的主线，使公司战略有效分解并落实到各级机构和个人 天津三电现采用方针管理+日常管理的绩效管理手段，每年将公司方策通过分管领导层层分解至各部门 天津三电13年的公司方策通过分解，全部可以找到相应部门进行承担，目前部门对公司战略的支撑比较有效 组织、部门、个人三级绩效指标设置现状、主要问题和建议调整思路 薪酬管理 美世方法论：从四个方面对薪酬管理体系的有效性进行分析 薪酬体系的主要问题1：薪酬管控总公司薪酬管控的粗放，导致中土畜薪酬体系的激励作用有限，从而不能有力支撑公司战略和重点业务的发展 薪酬体系的主要问题3：外部竞争 薪酬体系的主要问题4：激励机制收入与业绩贡献关联低是目前薪酬管理面临的突出问题，“奖勤罚懒、差异化激励” 在中土畜各级机构内部达成共识 人才的定义识别 从职能上、专业性上和资历上对于人才进行合理划分，以明确企业核心人才，作为企业投入、培养的重点 人才流动机制 如何建立人才在不同的职业发展阶梯之间的流动的机制，以培养企业综合性的管理及专业人才 人才晋升机制 如何为员工提供良好的成长平台和机制，给予员工有激励性的职业发展通道 关键发现 解决思路 人才管理 因人设岗，岗位设置随意性强 “部门副职”、”主管“岗位目前反映的是对职务头衔和待遇的期望，各层级岗位的核心职责及角色分工不明确 岗位观念薄弱，人、岗位、工作职责和职务区分不清 岗位职责边界模糊，存在重叠、遗漏等问题 任职标准不明确，目前没有规范不同岗位对任职者任职能力及行为方式的不同要求 人员识别机制 在公司内部统一对岗位概念的理解，从岗位设置本身出发，区分岗位与职衔 设立各级机构规范化设岗原则，反映工作性质、职能特点、业务发展阶段 明确岗位目标、责任与权限，理清岗位之间的汇报和协作关系，优化管理流程 针对不同岗位，分类统一任职人员的知识、经验、能力要求 引入岗位价值评估工具，评估岗位相对价值，并以此为依据，通过一定的转换形成全系统的岗位等级体系 关于岗位相对价值大小没有明确的评判标准和等级结果 岗位等级 “价值无区分” 建立专业序列和管理序列的”双通道“发展机制，解决专业人员职业晋升通道问题 结合研发、生产管理、市场营销等岗位特点，设置有针对性、可对接的岗位序列 各类岗位均没有建立纵向晋升通道，也没有形成横向流动路径，缺乏和工作性质/特点紧密关联的职业发展规划，限制了现有人员的职业发展空间 岗位序列 “发展少路径” 明