-培训研究论人力资源培训的地位与管理.DOCVIP

培训研究 论人力资源培训的地位与管理（1）培训的地位hrd）应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价培训的地位。当然，由于在企业外部进行的培训随着企业规模的减小而增加，所以，小企业并没有像大企业那样的培训机构。在这种情况下，由国家扶持的职业教育是大多数小企业进行正式培训的最主要基地。显然，为了改进技术和提高基本的操作技能，小企业必须舍得花更多的培训费用。换句话说，即使规模很小的组织，也应该重新评价培训的地位，如果某些组织目前仍然没有正式培训的职能，则应把人力资源发展作为战略计划的一部分来考虑。事实上，没有直线职能人员的广泛参与，培训不可能作为一种重要战略而得以发展。在过去，人力资源发展仅仅被看成为不重要的人事部门的一个次要的工作，但现在已受到各层次管理人员的重视。例如，英国工业协会培训部的研究证实，上述倾向已日益明显，在71％的公司中，培训部门已不再是培训的首要发起人，直线管理部门已开始更多地分担培训任务。2）培训的组织control data corp）则有一些分散的培训项目，这种项目旨在使所做的决策与顾容的要求更吻合。由于这两种系统各有其优缺点，所以，在一些情况下，培训政策是集中制定的，但对其推广却是分别加以控制。显然，哪种培训途径最好，取决于组织的需要和所进行的培训类型。一般说来，为了维持组织的惯例、拥有权和局部的预算控制，可能要牺牲一些集中培训的优势，如控制的方便性、规模以往的一个重要倾向是将培训者作为辅助人员而不是直线职能人员。事实上，应该改变培训者的辅助人员身份，他们应受专门部门的分配并与直线职能人员一道直接参与管理。研究证实，若要成功地进行培训，至少应有一半工作人员不是职业培训者，而是直线管理部门的经理，他们把培训作为职业发展计划的一部分。采取上述措施可以使人们更多地了解和支持组织人力资源的发展。一些学者认为：20世纪90年代人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。在有关人智工程的早期研究中，培训仅仅是这样一种活动，即强调雇员应该做什么才能实现组织的目标。在这种情况下，培训部门变为业绩管理部门，把大约80％的精力用于注视工作环境，而将20％的精力用于培训雇员，只注意怎样将业绩加以分类，而不考虑达到目标首先必须做什么。此外，组织还必须明确培训与其它人力资源管理职能的关系，以便建立一个良好的合作机构，其内部的成员都自觉地以促进组织目标实现的方式去学习和参与变革。尽管组织的迅速变化使得人们难以确定合适的培训结构，但人力资源发展已被形象地比喻为组织的‘鱼塘‘，即其必须集中反映一个组织最紧迫的职业需求，同时体现管理的风格和雇员的权力。实际上，只要培训能够影响组织的战略方向和日常管理，那么，其具体组织形式并不重要。由于每个组织都有自己的特点，所以在某一组织行之有效的培训结构在另外一个组织却可能彻底失败。结构设计的任务在于；或者允许培训者直接参与组织目标的完咸，或者在没有正式培训机构时允许他们把培训作为实现同一目标的工具。（3）培训的管理 ②通过现察人的行为来了解非正式的权力结构。③了解和专注于组织的使命、文化和核心竞争能力。④取得人们对培训活动的广泛支持。⑤创造性地克服培训的阻力。⑥细心地建立权力基础。⑦通过有效行为模型来树立信誉。⑧学会在有某些文化和政治限制的组织内开展培训。实际上，驾驭组织政策的能力恰像技术技能一样重要。要想具有这种技巧，培训经理必须做两件事情：一是制定培训计划并将其与企业的每一细小活动相融合；另一个是建立一支满足组织人力资源发展需要的培训队伍。由于直线职能人员愈来愈多地参与培训以及企业环境的变化，因而上述过程已日益复杂。正像组织必须制定战略计划一样，培训经理也必须从战略上考虑人力资源的发展。换句话说，他们必须确立一个与实际相符的战略模型来满足培训的实际需要。但是，如果培训管理系统在组织中所处的地位不当，那么，就很难制定出可靠的计划。事实上，培训经理需要沟通各种信息渠道，一些学者认为应从以下几个方面来收集数据。①与战略计划有关的组织的信息。②与培训环境有关的信息，如对达到一定业绩水平所要求的实际任务和职责的分析等。③与执行有关的信息，包括在培训设计和实施过程中直线职能管理人员以及雇员的行为等。④与雇员有关的信息，如个人的价值观、要求和人品等。获得上述信息以后，应该将它们用于培训过程，这样做有助于精确地确定培训需要。收集的数据越多越准确，越能做出适当的管理决策。显然人力资源发展部经理的职责之一就是向