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基层主管管理能力发展培训Developing Managerial Skill for First-line Supervisors 上课规则 不分职位，资深，资浅。开放，参与才有增长。 配合时间控制。 有可能打断各位的发言或讨论。 手机关掉，专心学习。 轻松，愉快，享受。 激励目的 有效激励的方法 激励员工的创意竞赛 影响力就是领导力 发挥影响的策略 授能 理解别人的难处 协商 建立关系 对组织的了解 共同的目标和愿景 逻辑说服/理性说服 强制/威吓 影响策略案例练习 问题的种类 维持性问题 (Maintenance Problems): 产生不应该的结果。例如: 该发生的没发生，或不该发生的发生了 解决方式：找出造成问题的原因 绩效性问题 (Achievement Problems): 结果应该要更好, 或结果应该被超越, 或机会没有被把握 解决方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助力 现况评估与分析 掌握现况 列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项 设定优先级 理性地评估相关信息、决定各事项处理的优先级 脑力激荡法(Brain Storming) 每人先写下2到5个自己的想法 每人轮流自由发言，每次只讲一条 不轻易跳过人 不允许有批评性的评价 求数量不求质量 有人做记录 合并相似意见做归纳 西方手机案例练习 实际工作案例练习 找出根本原因 近因 直接造成问题的原因 需要尽快改善 远因 造成问题的根本原因 常需要耗费时间 过渡因 造成近因的原因 可以暂时搁置 实际工作案例练习 The Purpose of Management Getting things done through and with other people 教导的终极目的 基本信念 ─ 关怀信任 相信人的价值和成长的可能性是经理的前提 自验预言（Self-fulfilling prophecy） 对未来行为或事件的预测往往影响了发生的结果 自我胜任（Self-efficacy） 自己能否胜任的感觉，影响我们是否能达成目标 胜任感越强，创造出想要结果的机率越大 Empowerment = to invest with power 正面思考的力量 重要技巧 ─ 同理心倾听 人与人之间的关系建筑在互相信任上 信任来自于理解 理解的障碍常来自于情绪的忽略 “心理上被了解的需要等同于生理上对空气的需要。” “如不脱掉自己的鞋子，如何能穿上別人的鞋子呢？” 自我中心的回应 建议、劝告 (Advise) 探询 (Probe) 诠释 (Interpret) 评估 (Evaluate) 自我中心回应的范例 __我了解你为何相信这件事，但你忽略了一些重要的事实。 __你这样做是想要达成什么目标？ __你的策略好像在反应你的害怕，而非你的信心。 __换成是我的话，我会采取更中立的立场。 __我想你太身陷其中了。 __你没有错，你的老板应该为如此在大众面前羞辱你而道歉。 __你的腿已经不舒服了，为何还要打球呢？ __我觉得你似乎因为没信心才无法提出好的方案。 倾听过程的干扰 同理心倾听的方式 反映对方感受 重复对方所说 重整内容并反映对方感受 辨别不需要说任何话的时机 体验同理心倾听 基本技巧 ─ 引导探索 经理 指导者给予答案 指导者立即反应 指导者的经验 指导者的期望 指导者的带领 教练 员工自己找到答案 员工思考后反应 员工的领悟 员工的内在需求 员工自己的探索 带领 vs. 探索 员工：我就是做不到一星期跑步三次。 经理：你都是在什么时候跑步的？ 员工：一大早，但总是会被其他事情耽误… 经理：如果改到其他时间，例如晚上呢？ 员工：我也试过，一样临时总有事… 经理：是否试过找个伴一起跑？ 员工：也试过，有时我爽约，有时他爽约… 经理：如果买个跑步机在家里跑呢？ 员工：这主意不错…可是会不会吵到楼下呢？ 经理：可不可以先跟楼下打个招呼，或者… 员工：…我觉得…可以试试看… 带领 vs. 探索 员工：我就是做不到一星期跑步三次。 经理：看来你有点沮丧，是什么阻止了你的计划？ 员工：到了跑步时间总有其他事情出现… 经理：你有过一个星期跑步三次的纪录吗？ 员工：有，在过年的时候… 经理：你是如何做到的？ 员工：嗯…大概是因为吃太多开始担心体重了！ 经理：当你做到时感觉如何？ 员工：觉得蛮充实的…至少敢去量体重。 经理：喔…你都在何时量体重？ 员工：…或许我应该多量体重以提醒自己… 举例： ?? 首先，阐述你的想法。 “从我的经验来看，为了满足客户的需求，列出产品介绍的要点是一个不错的想法。” 〖提供意见或信息〗 “有了那张清单，我们在向客户介绍产品时会更自信，客户对我们