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如何建构及完善企业的培训管理体系 培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业的培训制度。然而在实际工作中，培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对于公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等观念；培训产生的效果不能被准确的衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。 作为人力资源管理者，如何去思考这些问题，并采取措施建立一个适合于企业情况的培训体系呢？ 一、企业培训现状分析 K公司成立于2002年，是一家注册资金过亿元的制造型企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定了培训计划，采用多种方式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、海外留学等），对实施情况进行了月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而K公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值（如下图所示），人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在K公司并没有起到调动员工工作积极性的目的，而陷入了不尴不尬的局面。 K公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训方式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么K公司的培训没有起到应有的作用呢？ 通过调查，发现K公司在培训管理方面存在以下问题： 第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。 第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数16%，这一现象表明，K公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。 第三，K公司在培训方面做到很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对K公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。 第四，K公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。 第五，在培训职能整合方面，K公司没有采取措施 将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。 …… 企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。 二、构建企业培训体系的三个着力点 1．“好钢花在刀刃上”——整合及完善企业的培训管理流程 要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录，从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。 整合培训管理作业流程，就是要弄清楚每个环节间存在的问题，如何解决；各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业方法，形成制度。 企业可以通过整合培训作业流程，重视每个环节对培训工作产生的影响，逐步建立了培训管理作业的各项制度，如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入，如何依据需求调查进行判断，甄选出企业和员工共同的培训需求等；如怎样合理制定培训计划，如何与各部门进行协调沟通，如何根据企业的生产进度排定培训进度，确保计划按期实施；如怎样进行培训供应商的管理与开发，如何健全各培训机构的资料库，慎重地选择培训机构；如何根据企业的实际需求，对培训课程进行细致的评价，确定课程的有效性；以及如何评估效果，如何进行档案记录等等。通过规范化和制度化，使得每个步骤都遵循较为合理的章程，而不是随意盲目地执行，以使得企业的培训投资真正落到实处。 2．“人走了，知识留下”——建立企业内部知识传承机制，扩展企业培训的功能 企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天，企业培训