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情景案例：服务是商品？ ? 华新公司是国内著名的IT系统集成商，一度占有绝对的市场份额，但近两年却连续亏损。为此，董事会重金从国外某著名IT公司挖来Sherry出任本公司的CEO。Sherry发现，华新公司提供的服务都是免费的，这与国外公司有很大差别。为此，他提出服务应产品化，技术服务部门要由“费用中心”改为“利润中心”，并试图通过销售服务来实现服务部门的赢利。然而半年过去，他的美好愿望并未实现，相反却引发了公司内部的种种矛盾与客户满意度的下降。 华新公司新上任的CEO Sherry以前是国际某著名IT公司的副总裁，上任不久，他发现华新公司的服务部门是一个巨大的“财务黑洞”，300多人的服务队伍一直对客户提供免费服务，每年的服务费大概4000多万。Sherry认为，服务也是产品，在HP、IBM等许多国际化大公司中服务部门是赢利部门，而不是“费用中心”。为此，Sherry开始对技术服务部大刀阔斧地改革。 首先，Sherry决定公司成立专门的技术服务事业部，原先各事业部下属的服务部门全部纳入该部进行管理，并高薪从外企挖来一名高级服务经理Sammy出任技服部总经理，直接向他汇报。经验丰富的Sammy立即将公司所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格，同时设计出了整套技术服务响应流程。服务不同于硬件或软件产品，它的价格计算十分复杂，牵涉服务时间、工程师素质、维修的产品种类、保修期年限、零配件价格等多项因素，在国内同行业中也无任何资料可供参考。为此，Sammy在全国招聘了40多名协调员，成立供应链管理部，以核算每项服务产品的价格，并对工程师进行统一管理。 业务人员与客户之间因服务问题开始产生矛盾。上海A公司与华新公司有多年的业务往来，关系非常融洽。最近A公司的系统出了问题，技术处张处长给华新公司业务员小王打来电话，希望派人上门维修。小王知道问题一定很严重，否则张处长不会亲自过问此事。如果在以前，小王肯定会立即与技服部门协调安排上门服务，但现在不行了。他支支吾吾告诉张处长现在公司在改革，服务要收费了，他得先咨询一下技术服务事业部，估算一下本次维修的价格。张处长自然很不满。面对客户的指责，小王只好向张处长赔罪说，服务收费是新来CEO的规定，并不是业务人员的意思。 业务部门与服务部门的冲突。怒气冲冲的张处长的电话打电话找到负责业务的总经理杨总那里。由于多年的业务来往，杨总和张处长已经成了好朋友。听到此事，杨总的火气也被勾起来了。多年来，他和许多大客户之间建立了良好的关系，现在突然让他开口向老客户要钱，可真是为难。虽然收服务费能缓解服务部门的经济压力，但往往是系统本身出了问题。考虑到A公司还有200万左右的项目，再考虑到两人多年来的关系，杨总表示和技服部门的领导商量一下。 摞下电话，杨总带上小王找到管调度的服务部门主管于总，把A客户的情况谈了一下，希望服务部门能考虑一下实际情况，免费上门服务。 自从Sherry与Sammy加盟后，服务部门所有员工都喜气洋洋。因为多年来，技服部一直是二线部门，受尽了业务部门的指责，待遇也不如业务部门。现在公司高层对服务部门非常重视(Sammy直接向CEO汇报，而事业部总经理只能向公司副总裁汇报)，多年来的牛马要翻身了。要是以前，于总肯定会给业务部门三分面子，但今天，他却表示，Sammy给服务部定了服务销售收入指标，如果不收费，恐怕很难完成指标。而且，员工的奖金都和指标挂钩，没法向员工交待。如果客户不愿付费，只要业务部门认为有必要，他们肯定会上门服务，但希望服务费由业务部门承担。听到此话，杨总的火已经窜到了头顶。他告诉于总，请服务部门先上门服务，解决客户的问题要紧。至于钱，大不了由他来掏。杨总在公司工作多年，上上下下都敬他三分，但没想到今天居然有人向他收钱。 离开技术服务事业部，杨总立刻给A客户的张处长打了电话：“张处长，我们的工程师马上过来，有什么问题尽管提，看他们有没有本事把你们的系统完全修好。至于服务费，我来给你掏。你们对技服人员不必客气，反正我们是两个不同的部门。” 服务人员与客户的矛盾更加激烈。华新公司上海分公司的技服工程师很快来到客户现场。接到杨总电话后，张处长明白了：原来技服部与业务部是两个利润中心了，既然有杨总这番话，我也不用再给他们什么面子了，得好好教训他们一下。一来解解闷，二来给杨总出出气。 于是，张处长来到车间，把系统问题向华新公司的工程师反映了一下，同时很气愤地责备说，“你们的系统怎么老有问题，如果再修不好，我可要投诉你们了。”一听此话，工程师顿时紧张起来，因为以前这家客户对他们一直都很客气，不知道今天为什么变成这样。经过两个多小时的紧张调试，系统已基本正常，可以收工了。按照新的规定，他们拿出服务单请张处长签收，同时说明服务费由杨总所在的业务部支付。若是以前，张处长肯定二话不