外包管理课件.ppt

第11章、自制和外包决策 一、外包的基础理论 一、外包的概念和理论发展 二、外包的业务方式 三、业务外包存在的风险 外包的概念和理论发展 外包的定义： 外包是指企业在内部资源有限的情况下，为了能够更好地适应市场竞争，只保留其最具竞争优势的资源，而把其它非核心竞争力资源借助于外部优秀的专业化资源来予以整合，以达到降低成本提高绩效、提升企业核心竞争能力并增强企业对环境适应能力的一种管理模式。 ——《The core competence of corporation》 1990年“Harvard business review” ，Prahalad，Hamel 外包的概念和理论发展 外包是指通过合约把公司的非核心业务、无增值收入的生产活动包给外部的“专家”。 ——美国外包协会 外包的理论发展： 1、社会分工 2、20世纪20年代，萌芽阶段 3、20世纪80年代，走向成熟(Managing in a Time of Great Change) 4、20世纪90年代，哈默提出核心能力的理念 5、外包的外延进一步发展 外包的优势 核心竞争力 成本 新产品上市速度 提升企业价值 分担风险，提高企业对市场的响应 利用卓越的供应商品牌提升企业声誉 业务外包的方式 临时服务和临时工 非核心业务剥离 分包合同 合作双赢关系（altera，intel） 业务外包存在的风险 泄密的风险 对供应商的过分依赖 增加协调难度 削弱企业的新产品研发能力 控制失效 二、自制与外包影响因素 识别企业的核心竞争能力 成本 质量 时间 技术 供应商的能力 其它因素：批量因素；平衡需求波动的因素；库存和存货因素；管理控制因素；保密因素 三、自制与外包决策方法 盈亏平衡分析法 自制与外包决策分析矩阵 基于MICK-4FI资源运营模式 自制与外包决策分析矩阵Made-buy Decision Analysis Matrix “自制/外包”决策主要考虑4方面因素： 技术：基于生产能力、知识技能的外包 产品：集成化生产、模块化生产 产业增长速度：研究产品所在整体产业的升级速度 供应商数量：可供选择的供应商数量 “自制/外包”决策分析步骤：两阶段 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判 “自制/外包”决策分析步骤：两阶段 第二阶段：增加对产业发展速度和供应商数量的考虑 “自制/外包”决策分析矩阵的应用 以IBM的案例来运用“自制/外购”决策分析矩阵 IBM公司一直是集成化生产电脑的，同时公司的OS/2操作系统也在开发。显然，IBM应该是既有核心技术又有生产能力的。但是，到了20世纪80年代，电脑已经开始模块化生产，而OS/2系统的失败导致Microsoft的称霸。可以认为：IBM已经无法掌握核心技术。应用表1分析，IBM的外包正是处在“潜在的外包陷阱”中；接着，再来看看表2，考虑产业升级速度和供应商，很不幸，自20世纪80年代起IT行业的升级已经开始加速,而且IBM的分包供应商也只有Microsoft和Intel二家,完全属于最危险的分包。因此，IBM在个人电脑领域上的外包结果就可以预见了。 “自制/外购”决策分析矩阵可以用在多个行业，帮助企业进行外包决策分析。此矩阵从外部环境（所在行业、产品结构）和内部环境（核心技术）两方面分析评估了企业外包的形势，有助于企业提早作好相应对策。再以美国通用汽车公司为例，该公司曾使用该决策矩阵界定其汽车工业数以万记的子系统的战略重要性以及可分包性，取得了良好的效果。 基于MICK-4FI资源运营模式 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源（Material）、信息资源（Information）、资金性资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知识为主类，其下再分为若干子类。 自制与外包决策分析框架 其框架主要由矩阵1和矩阵2组成，首先利用矩阵1将市场需求转化为企业需要的资源；其次利用矩阵2针对企业所需资源选择适合的供应商。两个矩阵之间由市场需求到企业资源再到资源供应商的主线连接。 工具流程详解及实例 假设企业需要制造符合市场需求的某种产品，企业要决策是否应由外部市场获得资源，如果打算外购，应选择哪个资源供应商。 第一阶段 首先将客户提供产品或服务分解为MICK资源，并加以细分; 其次在矩阵1左侧将为客户提供产品或服务所需的功能要求和战略要求一一列示，并各自赋予权数; 再次对分解了的MICK资源，按照矩阵1右侧列明的评价指标，结合矩阵1左侧的各项要求，利用Delphi法打分; 最后我们将打分结果在矩阵1下方汇总，根据评分标准