最佳实践大规划-构建“三一体”投资管理体系,推进项目精益化管控实践！.docVIP

构建“三全一体”投资管理体系，推进项目精益化管控实践 专业类别：专项计划管理 [摘要]“十一五”以来，xx公司加快坚强电网建设，固定资产规模迅速扩张，资产负债率逐年攀升，经营形势异常严峻，投资管控压力不断加大，因此加强投资管控、提高投资效益、改善经营状况迫在眉睫。从2010年开始，针对投资管理中存在各类中问题和不足，xx公司深入梳理各项投资管理业务，夯实管理基础，创新管控机制，从机制能力建设、投资能力管控、信息化平台支撑三个层面，紧紧围绕“两条”主线，积极构建“三全一体”投资精益化管控体系（全口径涵盖、全过程管控、全方位评价、一体化平台）。通过4年的探索与实践，投资管理业务实现横向集成、纵向贯通，投资管控能力得到加强，投资效益逐步体现，各项经营指标稳步提升，发展质量得到提高。 一、工作描述 受xx特有电力体制影响，xx公司长期面临网架结构薄弱、电能送出受限、市场开拓艰难等突出问题加之资产增长过快，导致资产负债率持续攀升，公司经营面临巨大压力，投资管理在业务管理与信息化应用过程中存在的问题也不断暴露。 针对公司投资管理中存在各类中问题和不足，以“大规划”体系建设为契机，深入梳理各项投资管理业务，创新投资机制，从机制能力建设、投资能力管控、信息化平台支撑三个层面，围绕投资管理业务投资评价业务“两条”主线，构建“三全一体”投资精益化管控体系（全口径涵盖、全过程管控、全方位评价、一体化平台），实现投资信息横向集成、纵向贯通，为提高公司和电网发展质量提供有力保障。 图1 “三全一体”投资精益化管控总体流程图 全口径涵盖：是指涵盖公司资本性投资和成本性投入的14类项目。既包含国网公司综合计划中电网基建、小型基建、生产技改、生产大修、零星购置、营销投入、研究开发、信息化建设、管理咨询、非生产性技改、非生产性大修等11类项目，又包含农电维管费专项、需求侧管理、客户工程（小区配套）等3类自主管理项目。 全过程管控：是指对投资项目从规划、可研、储备、计划、执行及后评价等各环节全过程闭环管控。规划项目动态管理，适时调整；未列入规划项目不得开展可研；未开展可研项目不得进入储备；未进入储备项目不得列入投资计划，不得组织实施。 图3 全过程项目管控 全方位评价：是指对项目前评价、后评价、储备项目分级评价和项目储备情况考核、投资计划执行考核、投资效益考核的多维度全方位综合性评价。 图4 全方位项目评价 一体化平台：是指在公司层面建设投资管理一体化平台。以EPR为基础，开发规划、可研、储备、能力测算、规模分解、计划、统计、后评价及考核等9个业务管理模块，与现有规划计划、基建管控、财务管控等信息系统集成，实现公司所有投资管理业务一体化运作。 图5 一体化信息平台 二、主要做法 （一）机制能力建设 一是完善组织体系，强化技术支撑。明晰管理职责界面，成立规划研究中心、计划管控中心、投资管理中心、统计分析中心、执行评估中心等5个项目管理“中心”，使项目全过程管理“事事有人管、人人有事管”。二是健全与完善投资项目管理制度。制定下发了xx公司《项目投资管理办法》、《电网基建投资管理办法》、《投资管理考核暂行办法》、《专项投资项目评审管理办法》、《电网基建项目后评价实施细则》等一系列投资管理制度。三是制定项目全过程流程规范，以工作流促进项目各环节有效衔接。 （二）投资能力管控 一是根据当前突出问题以及规划计划执行情况，超前开展规划编制，推进项目固化，以三年规划引领项目投资。二是加强项目可研编制，集中开展可研审查，及时下达可研审批，以集中评审优选投资项目。三是按照“量力而行，量入为出”原则，根据项目需求，以财务能力确定投资规模。四是按照“优化投资结构，提高投资效益”原则，以投资规模优化资源配置。五是扎实推进计划编制，提升投资项目质量。六是将影响投资效益的过程管理指标，纳入公司本部及基层单位业绩考核，以评价考核转变投资理念。 （三）信息化平台支撑 一是采用统一技术架构，建设完整的规划计划信息管理平台，从规划管理、计划管理、综合分析3个业务层面，实现了大规划的核心管理功能以及项目管理业务信息的深度集成。二是贯通项目计划与项目执行瓶颈，实现项目终身一码管理，开展执行监控。三是在ERP系统中设计开发投资计划导入及下达功能、投资计划分解功能、全口径项目创建功能，实现全口径立项归口管控。 三、特色亮点 一是规范可研编制，开展集中评审。针对可研编制滞后，项目论证不足，项目上报随意性大等问题，组织编制了公司11类投资项目可行性研究报告模板，制定下发《专项投资项目可研评审管理办法》；2014年各类投资项目可研报告在项目储备入库前，由规划评审中心开展集中评审，较好的规范和加强了项目前期论证工作。 二是延伸管理链条，深化项目储备。协调各专业部门以评审意见为依据，规范可研批复文件格式，