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【项目管理计划的普遍成分】 项目的简介或概要 描述项目的组织方式 项目中用到的管理和技术过程 要完成的工作、进度表和预算信息 【软件项目管理计划的内容样例】 概要 项目组织 管理过程计划 技术过程计划 支持过程计划 主题 意图、范围、目标；假定和约束；项目可交付物；进度表和预算概要；计划的演变 外部接口；内部结构；角色和责任 启动计划（估计、人员、资源获取、项目人员培训计划）；工作计划（工作活动、进度表、资源和预算分配）；控制计划；风险管理计划；出清存货计划 过程模型；方法，工具和技术；基础设施计划；产品获取计划 配置管理计划；查证和确认计划；文档计划；质量保证计划；回顾和审计；问题方案计划；转包商管理计划；过程改进计划 【利益相关者分析】 利益相关者分析是关于利益相关者的重要（经常是敏感）信息文档，诸如: 利益相关者的名字和组织 在项目中的角色 每个利益相关者的独特情况 他们对项目的影响和兴趣级别 关于管理利益相关者关系的建议 【利益相关者分析样例】 AHMED SUSAN ERIK MARK DAVID 组织 内部高级管理 项目团队 项目团队 硬件厂商 其他内部项目的项目经理 项目中的角色 项目发起人和公司创建者之一 DNA序列专家 程序师领头人 一些设备装置的提供者 公司资源的竞争者 独特情况 安静、苛求、喜欢细节、关注业务、斯坦福MBA 生物学博士、容易合作、有个刚学走路的孩子 非常聪明、就我所知最好的程序员，极其幽默 创业公司的头，他清楚项目成功能使他变富 好人，公司最老的员工，有三个读大学的孩子 兴趣级别 非常高 非常高 高 非常高 低~中 影响级别 非常高，能拍板 领域专家；对成功很关键 高；难以替换 低；有其他厂商 低~中 管理关系的建议 … …. … … … 【项目实施】 项目实施涉及对项目管理计划中描述工作的管理和执行 主要的时间和金钱被用于实施 由于项目产品在项目实施过程中产生，项目应用领域直接影响项目实施 【协调计划和实施】 项目计划和实施是相互纠缠且不可分割的活动 将实施工作的人们应该帮助进行项目计划 项目经理必须恳求团队的输入以开发实际项目 【领导和支持文化】 项目经理必须通过用例子描述创建和遵循好项目计划的重要性以领导项目 组织文化应有助于帮助项目实施，具体通过： 提供指导和模板 基于计划跟踪性能 项目经理仍需要打破规则以满足项目目标的需要，高层经理必须支持他们的活动 【项目实施的重要技巧】 一般的管理技巧，包括领导、交流和政治技巧 产品、业务和应用领域的技巧和知识 使用专用的工具和技术 【项目实施工具和技术】 项目管理方法论：很多有经验的项目经理相信提升项目管理最有效的方式是遵循一个方法论，它不仅描述管理项目中需要做的事，也描述了如何做 项目管理信息系统：今天市场上有成百个项目管理软件产品，许多组织正在朝着强有力的企业项目管理系统而努力，这些可通过因特网访问 【监控项目工作】 在大多数项目中变更是不可避免的，因此开发并遵循一个监控变更的过程非常重要 监督工作包括搜集、评估和分发运行信息 监控工作中两个重要的输出包括矫正行为和预防行为的推荐 【集成变更控制】 三个主要目的是： 影响创建变更的因素以确保变更是有利的 确定变更已经发生 在变更发生时管理具体变更 基线是批准的项目管理计划加上批准的变更 【IT项目中的变更控制】 从前观点：项目团队应努力保证根据计划准时并按预算做要求的事 问题：利益相关者很少提前在项目范围达成一致，时间和成本估计将不够精确 现代观点：项目管理是一个不断交流和协商的过程 解决方案：变更通常是有利的，项目团队需要为变更做计划 【变更控制系统】 这是一个描述官方项目文档和工作可能在何时且如何发生变更的正式的文档过程 描述谁授权做更改及如何实现 【变更控制委员会(CCB)】 负责核准或拒绝项目变更的人的正式组织 CCBs为准备变更要求、评估变更请求和管理已核准变更的实现提供准则。 CCBs包括来自整个组织的利益相关者 【执行及时变更】 一些CCBs偶尔开会, 变更发生时要花太长时间 一些组织对于时间敏感的变更有适当的策略 “48小时策略”允许项目团队成员在决策后有48小时寻求顶层管理者的批准如果项目决策无法被实施，管理者有48小时推翻这个决策，否则说明该决策被核准 另一个策略是在最低级别的可能上委托变更，但要让所有人知道该变更 【配置管理】 确保对项目产品的描述正确且完整 涉及对产品极其支持文档的功能和物理设计特征的识别和控制 配置管理专家识别和记载配置需求、控制变更、记录和汇报变更，审计产品以验证与需求的一致 【管理集成变更控制的建议】 将项目管理视为一个连续不断的交流和协商过程 为变更做计划 建立一个正式的变更控制系统，包括变更控制委员会 (CCB). 使用好的配置管理 为在